摘要
随着社会经济发展新常态的到来，为了更快更顺利的进行经济转型，创新能力显得尤为重要。虽然在过去的改革开放四十多年中，通过一代人的不懈努力，我国在经济发展上取得了巨大的突破，但是，论创新，我国还有很大的发展进步空间。跟西方国家相比，我国的创新能力还是略显薄弱，因此创新型人才是我国目前经济市场上最为渴求的人才。随着优化生育的政策逐步落实，我国人口增长率已经逐年降低，这意味着我们无法再如当年一样依靠人口红利去创造一个又一个的奇迹，所以我们更需要关注人才质量，以质量取胜。因此，为了提高人才质量，激发人才创造性，当下很多企业通过绩效薪酬或者奖金，去激励员工，提升员工斗志。如何通过绩效薪酬去最大程度上激发员工的创造性，也成为了很多企业不断在思考的问题。在之前的研究中心，大多数前辈们事宜员工的自我能动性作为探究的重点。此次，本文将以植根于教育行业，通过对上海梦科信息科技服务有限公司的绩效薪酬激励案例，去研究绩效薪酬影响企业员工创造性的内外因素。关键词：绩效薪酬 人力资源管理 创造力 企业激励机制
第一章 关于绩效薪酬的国内外研究现状
1.绩效薪酬的含义
绩效薪酬是一种有奖励性质的工作报酬，通常是因为员工业绩表现突出，或者对公司做出贡献，公司为了激励员工而支付的奖励报酬。追根究底是为了提高员工的创造性和工作效率，常用形式主要有："绩效加薪"、"一次性奖金"和"个人特别绩效奖"三种。通常情况下，绩效是指员工个人或者某个业绩部门（团队）在一定的时间范围内为企业创造的本职工作以外的额外效益，表现了企业对员工过去工作的认可，也表达了对员工未来的期待，同时也激励其他员工在做好本职工作以外为企业获得更大利益；薪酬则是指员工为企业服务、工作，付出劳动，公司为此付出的人力成本，即为薪酬，薪酬是一个企业变免不了的部分，是企业必须付出的人力成本，是员工为公司服务所获得的酬劳和证明。在这样一个日益复杂化物欲化的社会里，薪酬则是人们衡量一个人社会地位的重要依据之一。而绩效薪酬是一种有奖励性质的工作报酬，通常是因为员工业绩表现突出，或者对公司做出贡献，公司为了激励员工而支付的奖励报酬。追根究底是为了提高员工的创造性和工作效率，将员工的工作酬劳以他的工作业绩结合，以工作业绩为基础的员工报酬。
关于为何将员工的工作业绩和她的工作结合，界定她的工作绩效这一点，可以从期望理论上解释，理论公式如下：工作动力= 效价×期望值 ，员工的工作动力，源自于她对报酬的期望值，当他意识到通过她的努力可以得到她期望的、甚至超过他所期待的回报，那么她的工作动力会大大提升，会愿意付出更多的努力。
2.绩效薪酬的分类
从服务对象上分类，绩效薪酬可以分为两种：个人绩效和集体绩效。2.1个人绩效：个人绩效薪酬制度又叫做个人绩效奖励计划，是指针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬制度。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人绩效挂钩，重在奖励个人的工作绩效，给予员工差别化的薪酬。在这种制度下，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化。由于员工自身的业绩和行为在较大程度上能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。个人绩效薪酬制度是最古老的一种绩效奖励计划，同时，相对于群体绩效薪酬制度，个人绩效薪酬模式也更为常见。国内的许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业、民营企业纷纷加入到实施个人绩效薪酬制度的大军。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。
2.2集体绩效： 在通常情况下（狭义上的概念），组织绩效，即公司绩效或企业绩效，指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。同时，组织也是一个相对概念，从广义上来说，可以将组织中的一个业务单元或部门视作为一个组织单元，按照组织结构和组织单元的职责，可以将公司战略自上而下逐级分解为公司KPI、分子公司KPI/事业部KPI、部门KPI、科室KPI等及相应的重点工作任务，形成各级组织单元的组织绩效，也即为公司绩效、分子公司绩效/事业部绩效、部门绩效、科室绩效等。即：
公司绩效 = 公司KPI + 重点工作任务；
分子公司绩效/事业部绩效=分子公司绩效/事业部KPI + 重点工作任务
部门绩效 = 部门KPI + 重点工作任务
科室绩效 = 科室KPI + 重点工作任务
组织绩效管理的重点是通过组织的管理模式、组织结构和权责划分、业务流程和日常运营管理等，管理和促进公司战略和年度经营目标的实现，提升组织整体的运营效率、绩效水平和组织能力，主要包括战略制定和解码、年度经营目标制定与分解、日常经营管理、经营分析和总结、组织绩效评估和改进等。
2.3个人绩效与集体绩效之间的联系和区别
集体绩效是由个人绩效达成的，这个不难理解;但个人绩效并不-定达成组织的绩效，这涉及到个人绩效和组织绩效的关联性问题，我们制定指标经常说的SMART原则里，有个指标的关联性问题，如果个人绩效的制定和组织绩效之间没有关联性，那么个人绩效即使再优秀，组织绩效也无法达成。举例:一 个燃气行业为了燃气销量,在开发商业用户.上有一个开发户数指标，但对用户的质量(即用气规模没有界定),这样就可能产生一个结果:被考核者拼命去开发用户,不考虑其用气规模，结果超额完成，但都是小客户，销售规模并无明显增加。
还有一-种情况是指标的导向性问题，就是个人与组织的绩效均达成了，但其达成是建立在损害企业长期利益上的短期急功近利行为(举例:企业一味的缩减培训费用，短期看压缩成本，增加利润，长期看可能企业失去了发展的动力和竞争力)，这个也是一个很关键的问题，在分解组织目标的时候，一定要考虑对于个人绩效的导向性是否有利于企业的长远发展。
3.绩效薪酬与员工创造力的关系
3.1经济方向绩效薪酬具有较强的激励作用，它能够调动员工的工作积极性。从经济学角度来看，绩效薪酬可以将企业面临的市场风险转嫁到员工身上，通过招聘合适的员工来规避相关风险，并为其支付相应的薪酬，以获得员工的认可。绩效薪酬的最终目的是引导员工努力工作，根据个体行为表现进行奖惩，让员工转变自身工作态度，为企业创造更多经济价值。标准经济学假设理论认为激励能够让员工进行边际性努力，鼓励员工最大限度提出创新性方案，形成创新性思想，这体现了绩效薪酬对员工创造力的促进作用。
3.2行为心理方向
行为心理学更为关注个体行为，如自我心理的需求、内心的满足感。行为心理学强调实用性，注重个体所处环境的变化和行为过程。学者Eisenberger认为个体对努力工作、学习以及解决困难有着天然的厌恶，需要外界对其进行奖励刺激，这样才能减少他们的抵抗情绪，才能改变他们的行为，利用自我控制来达到相应目标。因此绩效薪酬对员工创造力具有促进作用，能够提高员工参与创造的积极性和主动性。此外，绩效薪酬作为外部奖励是对员工知识的一种公平交换，既能提升员工荣誉感，又能提高个体创造力，有利于整个企业的稳定发展。
3.3认知方向
国外学者Deci运用过度理由理论指出组织提供的工作奖金，一定程度上会降低员工对工作的感知水平，从而不利于提高员工的工作积极性。Deci在过度理由理论基础上加入浪漫主义哲学观点，认为如果组织活动具有一定的乐趣，其内在动机能够让个体拥有工作感知，使其感受到工作价值，就能够促进个体的发展。Amabile在认知心理基础上形成了创造力组成成分理论，认为个体创造力与专业知识度、专业技能、创造技巧相关联，只有让员工认识到工作价值，给予他们充分的认可，才能够提高员工创造力。绩效薪酬作为企业认可员工行为的重要内容，对员工创造力具有促进作用。因此在今后的发展中，企业应该要发挥好绩效薪酬的作用，努力提高员工创造力，为企业今后的发展提供有益帮助。
4.绩效薪酬与员工创造力的研究现状
近几年，创新一直是我国关注的重点，从“创新型国家”首次在十七大上提出，到李克强总理在2016两会《政府工作报告》大量涉及创新一词，我们明显的感觉出，国家对创新的支持力度是逐渐增大的，并且开始对相关行业或企业进行扶持。就企业自身的角度来说，企业自身也感受到了竞争的压力和威胁，这种压力往往来自于具有创新能力国内外企业。在这个知识经济的时代，无论在哪个行业，依靠抄袭、复制、模仿已经开始显得寸步难行，因此创新逐渐成为企业的关注的重点。目前，很多企业现如今已经开始意识到了创新的重要性，开始采用各种手段来提高自身创新能力，很多企业设置比较高的绩效薪酬或者奖金就是为了最大化的激发员工的创造力。员工作为企业的一员，每个员工的创新态度，创新行为，创造力会深刻影响着本企业的创新能力。因此，探索影响员工创新行为以及创造力的机制已然成为一个很重要的话题。到目前为止，理论上对绩效薪酬与个体创造力的研究还不是很明确，学者们的研究结果还十分有限。大量有关奖励和创造力的研究从内在动机的角度出发，认为无论是针对工作绩效或针对创新的奖励都会降低个体的内在动机，当内在动机被降低后，个体的创造力也因为内在动机的降低而降低
曾有学者站在认知评价的角度，认为当外部奖励越多时，个体的创造力会被压制，不会展现出很多的创造力。同样在有关外部奖励和创造力的一篇论文中指出，来自外部的奖酬并没有展现出促进创造力的作用，只会给员工带来负担和风险，员工会感受到一些压力，创造力也不会增加。
然而，认知评价理论认为奖励不仅有控制性作用，也存在信息性的作用，所以，有一大部分学者认为奖励不具有降低创造力的作用，反而具有对创造力有正向促进作用。有学者研究认为，奖励会增强个人的胜任感和自我决定，而胜任感和自我决定会正向影响个体创造力。这种观点认为奖励不是一种压力，不会控制个体的创新行为，而是会给予信息来促进个体的创新行为。这样不同的结果给研究者带来了极大的困扰，也给企业的管理者带来了困惑。
第二章企业绩效薪酬体系案例分析
1.企业绩效激励案例
1.1企业简介上海梦科信息科技服务有限公司始建于1999年，作为教育及职业体验发展的先驱,新范教育以汇英、明理、至善,知行合一的公司文化理念以帮助未来精英提早确定职业规划方向、优化职业发展流程、积累精英高端人脉、提高客户整体竞争优势，进而成功走向全球化之路,以善治成就卓越绩效。2011年梦科出色的发展环境及企业文化吸引了更多职业发展流程规划的优秀专业人士加入我们顾问团队。
上海梦科致力于成为上海领先的教育咨询服务机构,凭借其在行业领域积累的丰富经验、广泛能力以及对成功精英的深入案例研究,推出了针对不同客户群体设计的国际研习及培训平台，在贡献全球化和精英化教育资源及学习网络的同时，收获未来在全球平台上竞争的各项优势。
上海梦科信息科技服务有限公司是开展国际化精英研习项目，精英指导培训的教育咨询机构,我们致汙青少年的国际化视野培养以及自身潜力的发掘，为青少年接触世界打开窗口，向成功铺垫基石。
梦科总部设立在上海，关注于企业对社会的责任与义务,在为企业创造价值的同时，更为社会创造价值，积极开展教育发展等公益事业,力求实现人才多元化管理，为中国现代化建设事业培养新生力量。
1.1绩效考核体系
绩效考核对象：公司全体员工
考评人：考评委员会及人力资源部
考评标准：维护量，工作完成量
市场部：上门咨询量，后续成单量
营销部：有效沟通量，成单量
人事部：校区人员满编率，招聘量，到面率，入职率
管理层：员工业绩完成度，员工满意度
绩效标准：
市场部：上门咨询量1/人次，成单提成10%-12%
营销部：新签提成10%-15%
教研部：进度提前完成300-500/人次
人事部：每月综合指标完成率500-1000/人次
管理层：团队总绩效10%-50%
2.案例分析
首先，综合可看出，在所有的岗位中，人事与教师的考核项目是最多的。固然职能部门和后端教学团队是前端业务部门能够正常完成业绩的保障。但是过于苛刻的考核标准容易造成人员流失。尤其是一线教学岗位，很多家长一旦认准一个老师，是不愿意轻易变更的。若是教师因考核标准无法达到，很容易造成家长的流失。且学生须报中，不可抗力太多，若是因为非教学原因的不再续报，很多时候会导致教师的kpi不达标，从而提高流失几率。在销售部门的考核中，无论是市场还是营销部，考核方式太过单一，无法正确判断员工的工作效率和质量不稳定因素太多。且管理层绩效提成过高，容易造成团队失衡。第三章研究意义
为了提高企业员工的创新动力，我国目前大部分企业都采用了绩效考核体系，但是很多时候，企业采用的绩效考核方式并不全面，因此反而会降低员工动力。本研究发现针对企业员工来说，无论是绩效薪酬、工作投入、创造力还是团队创新氛围在很多方面都有待继续研究探讨。第一，已有一些研究表明，调节变量团队创新氛围会对创造力产生影响，这就说明团队创新氛围很有可能在主效应间起调节作用，即团队创新氛围可能在绩效薪酬和创造力之间起到调节作用，因此在今后的研究中，可以尝试对这一效应进行探讨研究。
第二，通过阅读大量已有的关于工作投入的文献可知，工作投入维度的划分并不统一，从不同的角度研究工作投入可能会有不同的划分方式，但不管怎么划分，绩效薪酬对企业员工工作投入的不同维度的影响可能是不同的，工作投入的不同维度对个体创新行为可能也有着不同的影响。在本研究中，我们将工作投入视为一个整体来研究，并没有区分维度来进行研究。因此，未来可以从工作投入的不同维度出发，探究其在绩效薪酬和创造力之间的中介作用。
第三，本文验证了绩效薪酬和创造力是倒 U 型关系，说明存在一个最优的薪酬强度，使得员工的创造力最大，但是，一个企业的员工种类往往是多样的，不同类型的员工绩效薪酬在总薪酬中的占比差距可能非常巨大，比如技术型员工、管理型员工等，使他们发挥最大创造力的绩效薪酬强度是否存在差异？同样，不同种类的企业例如国企、私企、外企等，这些企业员工使他们发挥最大创造力的绩效薪酬强度是否存在差异？这都是以后我们要研究的方向。
第四，未来应对企业员工进行长期跟踪调查，由于本文的样本数据均为面板数据，研究结果只能反映在企业员工被调查时的绩效薪酬、工作投入、创造力、团队创新氛围的关系。未来的研究可以对企业员工进行长期的跟踪调查，这样才能深入了解不同企业不同员工的情况，才能得到变量之间连续性的关系。
第五，随着社会经济的发展，绩效薪酬的内涵也越来越丰富，目前，学者们对于绩效薪酬的构成还没有统一的结论。本研究在探讨绩效薪酬时，也没有将绩效薪酬的构成细化，测量时的数据仅是员工的自我报告，主观性很强，未来可以尝试获取企业的有关绩效薪酬客观数据来进行研究。另外，绩效薪酬也是分形式的，有基于个体绩效的绩效薪酬，也有基于团队绩效的绩效薪酬，他们对创造力的影响肯定会存在一定的区别，今后的研究可以聚焦于不同形式的绩效薪酬对因变量的影响。
第四章 当下企业绩效考核中普遍存在的问题和解决方法
在个人绩效薪酬制度神奇光环的背后，这种制度的“双面刃”效应也日渐显现，不少企业开始发现实行这种制度也许得不偿失。主要原因有以下方面：1.有损团队精神，员工间合作水平低，易引发不良竞争。个人绩效薪酬制度的致命弱点是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神。同时，企业也会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的企业利益。因为员工是一个独立的利益中心，能否获得高的奖励只取决于其个人努力所创造的绩效，如销售量、产量等。在企业奖励金额有限制的情况下，就容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相交换和学习他人的有益经验，导致合作水平较低，甚至产生内耗，在整体上损害企业竞争力。实际上，在很多时候，团队工作方式可能会比个人工作方式对企业更有利，而个人绩效薪酬制度显然不利于团队工作方式的形成。
2.奖励指标的片面性可能会歪曲激励。员工可能只关心上级所考核的那项指标，只关心符合奖赏条件、有利于自己报酬提高的工作，而忽视其他有价值的但又与奖励性回报没有直接关系的工作。这样，从他们各自的角度看，似乎绩效都很好，但却可能忽略整个企业绩效和组织战略目标的实现。事实上，在实践中经常发生这样一种情况，从局部看设计非常合理的绩效奖励计划，最终对于企业整体业绩所产生的影响却是不利的。例如，当企业根据员工的产量来决定员工的奖金时，员工可能只关心产量而忽视提高质量、客户满意度等重要因素。
3.鼓励员工注重短期效益，损害企业长期利益。在衡量绩效时，企业往往侧重的是可量化的绩效，如销售量、销售收入、产量等，将之与员工薪酬挂钩，而忽视了其他能影响企业长期效益的因素。比如，按销售量获取分红的推销员会推销质量欠佳的产品，忽视售后服务质量，从而损害长期客户关系，他们还可能会不顾企业能力做出超出生产能力的订货和承诺。事实上，个人奖励薪酬制度从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏组织方面的绩效。
4.“员工的努力与取得的绩效”二者间的关联度往往不高，从而影响了个人绩效付酬制的客观性、公正性，难以达到满意效果。首先，企业很难准确可靠地衡量单个员工所贡献的绩效，尤其对于业务过程化、需要相互协作完成工作任务的企业。换言之，员工个人常常对自己的绩效很难拥有单独的控制能力，企业也很难明确区分究竟谁具体负责了多少生产率、质量或销售量。对此，诺贝尔奖得主赫伯特.西蒙指出，组织中的人是相互依赖的，因此组织的成果是集体行为和表现的结果。的确，在复杂的组织里，无需依赖其他部门或个人的产出是很少的。例如销售量，可能更多地取决于由研发部门开发的优质产品或者是营销部门的广告投入，而不是单个推销员个人的销售能力。其次，员工绩效的取得不可避免地要受到个人不可控因素的影响，如经济周期、市场环境、工作环境、企业竞争力、工作机会、上级的管理水平等，如果因外部因素导致员工业绩低下，这时员工会觉得绩效薪酬不合情理。 实际上，个人绩效薪酬制度对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是现代企业中的大多数工作（如管理性的工作）—般都没有可以衡量的物质产出，对从事这类“知识型工作”的员工个人来说，每一位员工与其他员工之间的工作关系都非常紧密，因而很难以物质产出的方式区分出员工的个人绩效到底是什么。
5.设计、变动绩效衡量标准时，会破坏企业和员工之间的心理契约。尤其是因管理或技术改造而使生产效率增加时，企业有必要提高劳动定额或业绩衡量标准，但容易引起员工的不满和反对，企业应当做好员工的思想说服工作。而且，一些员工由于担心新技术会带来业绩衡量标准的变化，可能会抵制引进新技术的尝试。一些技术熟练的员工为保持自己的相对生产率优势，也会在对新员工的培训中有所保留。这些显然都不利于企业生产率的进一步提高。
6.可能不利于员工去获取更多的技能。员工可能会担心学习其他技能会影响他们的生产速度甚至完全停止生产，进而引起短期收入的减少。同时对于需要进行长期性、试验性的科研工作也是不利的，容易造成短期行为，而不利于高水平科研成果的出现。
7.单纯的个人绩效薪酬制度还有可能会导致员工不注意设备的保养和维护、滥用设备，或者是浪费生产资源来达成个人的绩效。
8.增加管理层与员工之间发生磨擦的机会。由于绩效薪酬与员工的切身利益直接相关，而其本身又具有可变性，不像职位薪酬那么明确，因而在设计和执行过程中容易产生矛盾与争执，如工作机会不均等、绩效指标不合理、考核结果不公正等等。
9.从根本上说，对个人绩效薪酬制度的批评实际上是对企业绩效评价机制的质疑。绩效薪酬设计主要包括三个方面：设立绩效指标与绩效标准；采取科学的绩效评估方法；设计绩效与薪酬之间的联系。其中，实际上前两方面都是绩效考评工作，后一项才直接与薪酬管理有关，可见绩效考评是否公正有效与准确完善是个人绩效薪酬制度的重要基础。例如，业绩评价指标单一会导致员工忽视其他有利于企业但却与其报酬无关的重要事项，这是业绩评价指标设置的问题。同样的行为，换了一位新经理后，可能从“最好的”变为“不怎么样”，这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？显然这是主观评价的变异所致。由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，员工会认识到薪酬收入与绩效没有什么关系，而是与是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性有很大的相关。可见，这种建立在绩效考评基础上的绩效薪酬制度不仅需要花费大量的管理时间和资源，激烈的竞争和对公平的看法也使得多数人都不会高兴，激励员工的效果几近丧失殆尽。
威廉.M.默瑟咨询公司（William M.Mercer）的一项实证调查研究也表明：在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，他们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说他们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。这一调查结果，莫不是对理论家们推崇的个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。 实际上，企业行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。
在绩效薪酬制度上，也要关注系统，关注政策和做法对团队绩效以及企业整体与长远绩效的影响，必须与组织的战略目标及其文化和价值观保持一致，与企业的中长期利益相一致，并且与其他经营活动相协调，而不能仅仅关注个人的业绩。
在薪酬概念上，不仅要重视外在的经济性薪酬，也要重视工作本身所具有的内在薪酬，即所谓“整体薪酬”的思想。这样，通过转换视角，关注系统，强调整体优化，必将改变管理者的生活，改变整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，从而极大地提高企业的整体绩效。
约瑟夫.M.居兰博士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。所谓“员工可控”的事情是指员工：1.知道他应该做的事情；2.知道他正在做的事情；3.缩小应该做的与正在做的事情之间的差距。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这也并不意味着，同样作为个人的管理者必须对那80%的问题负责。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决80%的问题。
所以，奖励和惩罚对企业发展来说是下策，企业发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。 在现代社会，随着科学技术的不断提高以及学科的交叉渗透，组织结构与职位设计也不再刻意要求界限分明，因而在工作分工的基础上越来越强调相互合作，企业的成功更多地依赖于团队合作而非散兵游勇式的个人英雄。如果企业的整体业绩极大地为员工之间的相互合作程度所影响，以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路。事实上，不少西方企业对群体绩效薪酬的重视程度正越来越超过对个人绩效薪酬的重视程度。由于群体绩效薪酬制度在一定程度上淡化了员工个人努力、贡献与报酬之间的关系，人们最担心所谓“搭便车”或“社会懒惰行为”问题。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致‘搭便车’的情况下，人们通常会合作而不是‘搭便车’。”其次，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响，并且这种社会影响是有力的。总的来说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。消除个人绩效薪酬制度所引发的问题，必须摆脱其神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”观念。通过关注系统，打造集体薪酬制度，从而实现个人与企业的“双赢”。 约瑟夫.M.居兰博士在对众多企业进行研究后发现，只有平均大约20%的生产问题可以由员工来控制，有80%的问题是员工无法控制的。那么，即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决20%的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。
