摘要：随着全球经济一体化的进程不断加快，中国市场的迅速崛起引起了世界各国的关注，同时国内的外资企业也越来越多。A公司便是一家规模比较大的日资企业，在发展中过程中不断促进着当地的就业和经济的发展，为当地的税收贡献了不少的力量，然而公司每年流失员工的问题成为了其人力资源管理的严重问题。根据现代管理学的观念，人力资源管理是现代企业管理的重要环节，而绩效管理又在人力资源管理占据着主导的地位。绩效管理具体分为组织绩效和员工绩效，两者相辅相成，你中有我，我中有你，其中员工绩效是整个绩效管理的基础。本文的研究对象是以A公司的基层员工的绩效管理为主，通过深入地研究分析为A公司的员工绩效管理体系做进一步的优化升级，充分发挥绩效管理的重要作用，从而让基层员工有归属感，激发员工的工作积极性，大大降低员工的辞职率。基于此，本文按照“理论分析-现状梳理—问题揭示与原因分析—构建方案”的路径进行实证研究。
关键词：绩效管理 人力资源 优化
一、引言
（一）研究的背景
绩效管理是每个公司发展过程中的重中之重，科学合理的员工绩效体系和管理可以帮助企业的长期稳定地健康发展。但是绩效管理一直是一个让企业管理层棘手的难题。通过查看世界经理人网站对于我国企业管理者和经理人的调查，在困扰中国企业的十大管理难题中，关于该怎么建立健全高效的绩效考核制度位列第一。人力资源是企业关键生产力，现代管理学认为对于人力资源的管理是企业管理的首要工作，而绩效管理又是人力资源管理的工作中心点。绩效管理的涉及面很广，企业培训机制的构建、员工薪酬的发放、企业管理层的选拔以及企业员工的个人发展都与其有着紧密的联系。
A公司是一家日资企业，该企业有着“终身雇佣制”和“年功序列制”的家族企业管理文化传统，后者看重以员工的资历来论辈分，这是非常不利于企业挖缺员工潜力和激发员工积极性的做法，直接导致了一些员工的出工不出力和心浮气躁的不良心态。在目前更加强调个人发展的新时代背景下，这样的企业文化违背了多劳多得以及优胜劣汰的竞争原则，使得企业无法留着珍贵的人才，更加无法激发员工的创新和积极性，使得企业的基层员工每天都有五分之一的人辞职，这比日本当地的企业的离职率都高出了数倍，“年功序列制”也与“终身雇佣制”的理念背道而驰。
所以，本文站在最大化地扩大激励机制的影响力的角度，加强绩效管理制度的建立健全。企业基层员工的绩效作为企业绩效管理的重要组成部分，与企业部门绩效共同构成完整成熟的总体绩效管理系统。鉴于个人的知识和精力有限，本文关注的重点为A的员工绩效管理制度和体系，希望能够解决A公司在发展中过程中遇到的员工流失问题。
（二）研究的意义
我们身处世界经济一体化的过程中，我国国内市场的迅速崛起引起了世界范围内各国的注意，许多国外企业和投资家纷纷涌入。并且随着我国经济体制改革的不断深入，日本企业对于国内市场的投入日益增加，仍然在不断开拓新的市场。现阶段的市场竞争说实话就是人才的争抢，能够拥有众多人才的企业就像拥有众多精兵良将的刘备，能够稳稳地在市场竞争中站稳脚跟，否则便很容易会处于劣势，甚至直接被激烈的市场竞争所淘汰。因此，招聘和培养专业程度高以及综合素质杰出的员工便成为了目前企业人力资源管理部门的首要任务。
如何让企业的员工保持工作的热情和激情，高效率、高标准地完成领导分配的任务成为了企业发展的关键环节。因此，一些企业的人力资源部门建立起了完整的激励制度，为的就是让企业的优秀人才拥有更丰厚的薪资和待遇，让他们获得更好的发展机会，从而吸引这些杰出的人才留在公司为公司的发展贡献自己的力量，激励制度能够使得优秀人才与公司共同进步成长，只有企业员工个人能力的不断增强，公司整体才能得到真正的实质性发展，帮助企业在竞争激烈的市场中拥有一席之地。
本文将A公司作为研究的对象，将激励理论知识和激励体制有机结合，不断找出A公司目前存在的关于绩效管理方面的漏洞和问题所在，并且进行深入科学的理性分析和探讨，将公司原本的绩效管理的约束性提高为绩效管理的约束性和激励性共同存在，增强对于激励性的科学运用，通过升职加薪和内部选拔晋升等手段留住员工，保障员工的终身雇佣。并且充分运用绩效管理方面的理论知识做进一步的理论研究，给予管理学中的激励理论，为公司的绩效管理结构做优化升级，提升整个机制的效率，从绩效管理出发提升公司的核心竞争力，这对实现公司的长远战略目标有着非常重要的意义，也能够为其他日资企业和同类型企业提供切实有效的借鉴意义和参考价值。
二、A 公司员工绩效管理现状
（一）公司发展概况
A的公司总部是一家拥有悠久历史的公司，于1917年在日本成立了公司的总部，到现在已经有着百年的历史。A公司是公司总部在中国国内投资建厂的第九个工厂，于2011年的8月份开始准备建设，在2013年8月份正式投入使用。A公司的主要业务是生产和加工卫生陶器、浴缸、龙头、金具等产品，员工规模在400人左右，除了部分的管理层人员是日本人，其他的所有员工都是中国人。在国内市场中，无论是酒店还是个人都随着日益提高的生活水平对卫生洁具有着更高的要求，消费者们都在追求质量更高、更方便以及更洁净的卫生用具。A公司在中国市场一直充满着信心，每年都在不断增加对国内市场的投资力度，以在激烈的市场竞争中保持自身的份额，A公司也充分满足了国内消费者对于高品质卫生用具的市场需求，为消费者们带来卓越的生活享受。A公司经过百年历史的积淀和品牌打造，推广丰富舒适的生活文化，不断升级优化自身的产品工艺和理念，甚至超出了客户们的预期，受到了广大消费者的认可。A的长远发展战略以中国的中高端卫浴市场为中心，一直坚持着中高端卫生用具的市场定位，并且不断加大力度研发更加先进的创新发展之路，以绿色环保为发展理念，全力开拓国内市场，建立起全球营销网络和业务的广泛布局，力争发展成为具有世界一流技术和强大核心竞争力的企业集团。
（二）员工绩效管理情况
A作为一家外资企业，拥有非常规范严谨的规章制度，为了保障绩效管理工作的高度统一、公正公开，管理层根据公司的实际情况，制定了相关的绩效管理办法，其中明确规定了绩效管理的总体原则、工作内容以及机构结构等，为公司顺利实施绩效管理打下了牢固的基础。与此同时，A公司也推广了关于绩效管理的基本思路和理念，要求全体员工严格按照公司的战略目标和总体规划进行主要的生产经营活动，从而不断提高企业的核心竞争力，提高企业的盈利能力，保证公司战略目标的实现。
A公司的绩效管理遵循四个原则：第一，客观公正原则，关于绩效考核和管理的原则要求实事求是，根据真实的情况进行记录和监管；第二，高效实用原则，站在岗位职业考核的角度来看，制定的绩效考核和管理标准要简单明了，易于理解，方便落实；第三，集中管理原则，公司员工的绩效考核管理要由人力资源部门的工作人员全程进行跟踪和监督，并且全权负责员工的绩效考核、总结分析和结果处理；第四，激励与约束原则，以真实的绩效考核和管理为基础，对在工作中表现优秀的员工进行奖励，对在工作中表现消极的员工进行惩罚和约束，从而充分调动公司员工的积极性，有效减少消极怠工的现象。
（三）绩效管理工作流程
首先，由人力资源部门部长制定绩效考核的总体方案，其主要内容是制定考核具体标准，按照公司的发展目标制定科学合理的目标考核制度。A公司的绩效管理目标以公司的战略目标为中心，所以在绩效考核管理标准的制定方面针对公司管理人员和基层员工制定了具体可以量化的考核指标，刺激研发和生产的量化考核。对于企业的文化、公司员工个人发展等方面的绩效考核还没有涉及到，缺少了关于员工自身的全面发展和工作过程中所付出的努力等方面的科学考核。人力资源部门通各个部门，按照员工的岗位职责，将部门的指标分别落实到员工的身上并制定考核表，在让员工进行详细了解后边开始具体的实时。其次，部门要定期地以书面形式进行考评，制定《月份绩效考核表》和《年度绩效考核表》，实施的过程主要集中于报送考核报表的前几日，在规定时限报送绩效考核表逐级审批后报人事课汇总。
最后，对于考核结果的评定需要充分尊重各部门主管的意见，大部分情况下不需要变动考核结果，然后按照考核结构进行奖惩。绩效管理办法有效期三年，期满视运行情况由人事课对考核指标不合理或与公司目标不匹配的部分予以调整。
三、A 公司员工绩效管理存在的问题
（一）指标设计科学性不够
首先，A公司的绩效指标比较固定单一，基本所以标准都朝着量化的方向发展，这些指标都注重公司员工的专业技术和工作成果的考核。比如，生产部主要考核内容是生产商品的数量和质量，技术部则主要考核新技术的开发应用以及安全稳定性能的保障，并且通过与其他员工的横向比较，最终获得对比结果，这些指标都完全是以最后经验业绩为导向的，完全忽视了对员工自身综合素质以及专业能力的培养和考核。这样做不仅仅不利于对于员工的全方位考核，也不利于调动员工的工作积极性，难以为员工的长期稳定发展铺平道路。其次，A公司对于考核指标的调整和修正也比较怠慢，整体的绩效指标是以公司的战略目标为导向的，是用来衡量以及推动公司关键价值的活动。因此，“灵活选择、调整指标”是A公司设计指标的重要原则。A公司的绩效指标自从设定以来就基本没有什么变化，为了考核而设置指标，这违背了绩效管理的初衷，绩效指标必须随着企业战略目标的变化而做调整。最后，有关于定性指标的标准非常模糊不清，对于定量指标而言，考核标准设置就比较容易，但是对于定性指标而言，A公司就仅仅进行了简单的界限描述，员工自己也无法把握要做到什么程度才能够达到标准，这样便失去了绩效指标对于员工的行为指导作用，容易造成考核双方的意见不统一。
（二）沟通辅导互动力度不够
A公司的绩效特征是单向的，很少有参考到基层员工的建议，管理层和基层员工之间缺少互动。根据相关调查显示，75%的员工从来没有进行过绩效面谈，对于管理层下达的绩效指标、绩效考核标准等问题缺乏与管理层的充分沟通，这直接导致了一些员工对于绩效指标的理解误差。而且该公司关于绩效指导也是非常缺乏的，一半以上的员工认为针对于绩效指标的反馈意见基本石沉大海，这样未能及时得知反馈的管理层也无法对员工进行科学的工作指导。绩效沟通交流和意见反馈的主要目的在于让员工指导自身优势和劣势，对表现优秀的员工要进行表扬和奖励，对于表现不佳的员工要认真分析其原因，并在之后的工作不断弥补，及时改正自身存在的问题，促使员工不断打造自身的专业能力以及提升自身的全面素养，并且对以后工作的绩效目标更加清晰明确。此外，管理层对于员工的反馈意见也未能给予充分的重视，只有很小一部分的反馈投诉会得到妥善地处理，公司的主管部门大多是应付员工的建议和申诉，很难达到员工的预期要求。
（三）考核评估公平公正不够
首先，A公司的绩效考核方式和流程是保密的，这样非常容易导致考核出现不公正的现象。然而考核过程的不透明容易导致光环效应和分布效应。光环校园指的是考核者对于员工某一方面过于重视而忽视了其他方面的考核，换句话说就是“一白遮百丑”；而分布效应指的是考核者根据自身以往的经验，采取强制分配的方法进行过于宽松或者是过于严格的要求，而基于公司员工以过高或者过低的分数，或者考核者也会为了不得罪员工和管理层，基于大多数被考核者以中等的分数，没有显著地展现出来哪位员工的工作好坏。最为明显的是，根据先关调查问卷显示，有将近一半的员工表示管理层是在凭借着印象或者感觉都对员工进行评价，大部分评价都是非常主观的。这些现象都是由于考核者的结论性角色造成的，考核者对于考核结构有意操作，对被考核者做出了很多不公正的评价。其次，公司内部的考核结果也没有公开，公司对于一些考核绩效较差的员工会及时地进行反馈，但是公司的其他员工对考核结果完全不在于也不关心。最后，考核的方面太单一了，一般就是上级对下级的考核，没有采取员工之间相互考核以及员工的自我评价环节，这样便会导致员工容易对考核结果的不信任。
（四）结果应用正负激励不够
A公司对于绩效结果的应用也是非常单一的，仅仅用来考核员工绩效工资和年终奖金的判定。虽然公司员工非常关心各种丰富的物质奖励，但是还是非常看重职位的晋升、公司管理的参与、培训机会的争取以及获得上级领导口头上、书面上的认可，这也可以给予员工以非常大的激励。A公司运用考核结果进行的激励效果也非常差，公司的内部奖金差距很小，大多数员工并不会因为奖金而受到激励，更有人认识目前的奖金机制和绩效工作无法体现个人的工作效果。此外，A公司的激励手段也十分落后，大多数员工都觉的绩效管理的作用仅仅是加强基层员工的管理，促使员工的优胜劣汰，而绩效结果的奖励机制也无法引起员工的重视。无论采取什么样的手段来考核评价兑现手段，公司都需要在基层员工的绩效考核机制中明确规定，让员工们清楚地认识到公司的规章制度，考核兑现也应体现时效性和公正公开性，以期达到积极的正向激励的效果。
四、绩效管理的问题根源分析
（一）公司管理体制因素
A是一家日资企业，“年功序列制”和“终身雇佣制”是公司长久以来的人力资源管理机制，公司内部论辈分的传统成为了员工晋升管理层的最大障碍。在开始推动绩效考核的环节，管理层的管理思想还比较保守，员工提拔的相关政策还不健全、薪酬奖励惩罚机制也不完整，普通员工的人事管理制度得不到优化升级。在这种管理体制下，平均主义的现象开始出现，这大大降低了员工积极创新以及多劳多得的工作热情，而绩效考核更多的作用则是在于约束员工遵守公司的规章制度，并没有发挥其激励作用，这就导致绩效考核体系对于提升公司的整体效益来说没有什么帮助。近些年来，由于国内市场就业竞争压力越来也大，当代年轻人的就业观发生了很大的转变，日资企业的终身雇佣制以及年功序列制受到了新一代人的挑战和质疑。目前的公司已经很少有这样制度的公司，目前的大多是企业都开始引进工资制，其中以松下公司最为典型。
（二）公司管理层因素
首先，公司缺乏对自身绩效管理机制的清晰的认识，绩效管理体系是PDCA的闭环流程，它的工作中心是企业的发展战略，其中包括了公司的绩效计划、指标的设定、绩效沟通交流以及考评与结果应用等四个环节，他们环环相扣共同发挥着重要作用，缺少一个环节其效果都会大打折扣。A公司将“绩效管理”简单地视为“绩效考核”，将绩效管理简化为制作一些绩效报表，重点放在了量化的指标是否完成，而一些绩效的相关问题漏洞以及员工的反馈都不能得到及时有效的处理，这就弱化了绩效管理以及员工工作效率提升，进而会对企业实现自身的战略目标造成负面影响。
其次，公司的绩效管理的成果仅仅服务于公司内部的利益分配，绩效评估是对于企业员工过去的行为进行评价。在这样的管理理念的引导下，管理层更容易将重点放在如何分配利益，绩效结果也成为了绩效奖金和年终奖分配的工具，这样的做法非常不符合绩效管理优化升级的目标，直接导致公司无法顺利了实现自身的战略目标。而绩效管理的初衷是“站在过去看未来”，根据员工们以往表现来看到他们的潜力和未来的发展前途，并且横向比较每一位员工的工作表现，找出其中的差距，为每位员工的努力找准方向，在以后的工作进一步提升自己并且也提升绩效评价的结果。
最后，A公司领导层对于绩效管理的重视程度也不够，而且绩效管理是一套整体性较强的系统性工程，整个公司上至管理层下至基层员工以及各个部门都需要通力协作才能顺利地完成这项工程。公司的人力资源部门将公司的整体绩效管理战略目标层层分配给每个部门，给每个部门都设定了部门自己的绩效管理目标和标准，随着目标的细化，其具体的规定和标准也不断细化，比如说日常的绩效培训、员工之间的辅导和沟通以及小考核评估等。在完整的绩效管理体系中，所有部门个每个工作人员都有着相应的绩效管理任务和职责，而绩效管理人员要认真负责地对绩效评估结果进行一一收集，按照实际情况进行具体地记录，规律地对上级领导进行清晰明确地反馈，完成领导下达的绩效管理目标，公司的每位员工都是绩效管理工作的直接推动者。
基层员工的绩效管理往往是最后完成的环节，是绩效指标的最终执行者和终结者，绩效管理工作的成果的好坏与否很大程度上取决去各个部门之间的配合程度。然而在A公司的具体绩效管理工作中，总是将一些工作上的错误归结到人力资源部门的头上，这样不利于各个部门的团结以及调动每个部门员工的积极性。
（三）公司员工因素
A公司内部的员工组织体系和结构都比较复杂，而且每位员工的受教育程度以及年龄等方面都相差比较大。其中文化因素影响最大，公司的博士和研究生等高学历科研人员占有一定的比例，但是文化程度在高中以下的工作人员也达到了员工总数的10%，大多都是一线生产部门的员工。文化程度较低的员工对公司的员工绩效制度理解单一片面，只是被动地接受而不是积极地参与，这不利于管理层推行新的政策和制度。而且公司的人员流动性比较大，每年都有着将近20%的人员流失率，管理层都将时间花在了人员的招聘和培训等工作上面，而难以有多余的精力去制定绩效管理制度和体系，另外人员的流失也造成了员工培训成本的不断增长，这进一步加大了绩效管理在落实过程中的难度。
（四）公司文化因素
站在公司管理体系的角度来看，公司的内部文化氛围也是人力资源管理的重要部分之一。公司的文化具有很强的实际意义，它在员工之间的文化和价值的相互沟通交流中都具有重要的作用。近些年来，A公司因为员工的不断流失而加强了内部制度的规范建设，比如制定了公司的员工工会站阿城、绩效管理措施以及公司安全生产小册子等，但是都没有考虑到公司文化氛围的倡导，在培训员工的时候也没有提到公司文化的培训。对于目前A公司的发展现状，公司需要将自身的绩效管理体系与自身的企业文化有机结合，避免公司资源的不必要浪费，充分调动起员工工作的热情，为公司不断注入新鲜血液，保证团队的凝聚力。
五、DT 公司员工绩效管理体系优化设计
（一）科学系统制定绩效管理指标
绩效指标的设定过程中一定要重视岗位说明书的制作，它是人力资源管理中非常重要的一个方面，DT公司虽然有现有的岗位说明书，但是这个说明书并没有随着公司的发展而不断优化和扩充其中的内容，随着公司产品的更新换代，岗位职责当然也发生着变化，而且其职责的发展趋势是越来越细化，原本的岗位说明书很快就落后了。DT公司应当考虑到人员招聘、岗位要求、技能需求以及公司业务标准等方面来进行岗位说明书的制作，并未企业的绩效指标的设定提供科学合理的依据。与此同时，绩效本身也是一个包含了任务绩效和周边绩效的一个多元化概念，由于DT公司的员工流失率很高，其中以一线员工的流失为主，其中相当大一部分的原因就在于管理层未能考虑到员工的个人发展，所以，绩效指标不仅要针对员工的短期业务目标，更要考虑到员工的长期个人全面发展。
绩效指标的制定要充分体现其对员工的激励作用。根据马斯洛的需要层次理论，当员工满足了自己低层次的需求之后，会去追求高等级的需求，这种需求便是社会不断前进发展的源源不断的动力。因此，绩效指标的制定不能只受限于岗位职责这单方面，还需要考虑到外部因素的影响。本文建议DT公司将绩效考核分为业绩评价、员工技能能力评价以及员工工作态度评价这三个具体的考核方面，全方位，多角度地看待一个员工的表现和发展，推动员工发展成为一个综合素质高、专业程度高的岗位能手、其中，业绩评价指标主要包括员工的工作时长、工作效率、使用的成本以及工作的质量等多个方面，属于目标激励的范围；员工技能能力的评价指的是员工的沟通交流能力、专业化程度以及创新能力等；员工的工作态度则是指员工的纪律性、合作能力以及责任意识等，这是属于发展激励的范围。综上所述，综合这三个方面进行综合地考核，结合量化指标和定性指标，将公司的总体战略目标层层分解，使得具体指标与员工岗位职责高度契合，从而才能得到综合性的、科学合理的考核指标。
（二）沟通辅导贯穿绩效实施全程
在进行每一项绩效考核之前，考核者都需要和被考核者进行沟通，让被考核的员工指导绩效考核指标的具体要求，让员工了解到他们到底该怎么做，做到什么程度，这样一来员工们才能提高自己的工作效率，使得整体考核过程变得有效和科学，得出的考核结果也是具有实际意义的。具体来说，在考核前企业的管理层需要在于员工沟通和交流的基础上，制定符合不同岗位特征的绩效指标，这些具体的指标要能够反映企业的整体战略规划和具体工作计划。在完成了指标的制定工作后，管理层应该组织一些老员工对基层员工进行实际操作的培训，帮助新员工和一些基层员工们解决“做什么，怎么做，做到什么程度”的相关问题，清楚每项指标的轻重缓急，首先要集中精力完成主要的指标，从而使员工们能够科学合理地安排自己的工作时间，坚持原则不触碰底线。在培训过程中还需要进一步地了解基层员工们的反馈，一边开展指标的制定和培训工作，一边修正其中的不合理之处，确保绩效考核指标以及考核结果的公正性、科学性以及民主性。考核中的沟通和考核后的沟通也同样不可缺少。在考核的进行过程中，管理层需要及时收集到员工的真实工作情况并且给予相关帮助，对员工的工作的各个阶段进行把控，发展目前工作正在发生的问题，找到员工的长处和短处，并进行如实地记录，从而为绩效考核指标提供真实的依据。在考核结束后，管理层需要快速地了解到员工们的反馈意见，也要让员工们充分知晓整个考核的过程和结果，提出自己的想法和宝贵意见，众人拾柴火焰高，共同为更科学高效的绩效考核指标和做法而努力。
（三）公平公正推动绩效考核评估
为了保证整个考核过程的公平和透明，考核者需要与被考核员工建立紧密的联系，并且处于全面地考虑，整个考核可以分为三个层面来进行，这样可以有效覆盖到公司的全体员工，使得绩效考核更全面科学。第一类便是我们都熟知的直接考核，也是整个考核的主要内容，这种方法可以直接快速地获得员工们的工作信息和状况，同时考核者需要注意活的信息的真实性和科学性，尤其是在反映员工表现方面的信息要重点把控；第二类是员工个人的考核，让员工对自身的能力和表现进行评价，降低员工对考核的抵触心理，让其积极地参与到考过程中，使员工们感受到绩效考核的公平公正，但是由于这种考核方法具有主观性，不建议作为主要的考核手段；第三类考核便是由下往上的考核方法，加强上下级之间的联系，使下级能够经常地向上级反馈工作，也能够促进上级的自身改正和良好发展。否则，上下级便会怕得罪对方而汇报和下达虚假的工作成果和指标。这三种考核方法需要进行有机地融合，综合起来共同发挥自身的优势，从多个方面和角度考核员工的绩效和工作表现，进而使最后的评估结果更加公平公正、真实有效，最重要的是使绩效考核获得所以员工的信任与支持。
（四）正负激励强化绩效结果应用
正负强化激励理论的原理是管理层们采取一些列措施来控制员工的具体工作中的行为。并且加以引导他们的行为从而提升预期行为发生的概率。所以，正负激励强化绩效是公司提高员工绩效的必要途径。公司的管理层可以通过强化激励理论在优化绩效分析和判断的前提下，挑出绩效结果不佳的员工存在的关键问题，再根据问题所在选择对应的强化手段。影响员工绩效表现的因素多种多样，但是其中最主要的原因当属员工的个人能力以及其主观能动性，工作态度积极向上并且综合素养较高的员工理应成为公司的重点培养对象，管理层需要根据员工的工作能力和积极性强弱来进行分类，根据具体的员工分类来采取不同的强化手段。需要注意的是，公司首先应该以正强化为主，尽可能多采取正面措施来促进员工更加努力地工作，提升自己，将员工自身中的消极因素转化成为积极因素；同时在采取负强化措施时，需要充分考虑到员工的自尊心问题，并且实事求是，不能放大小错误，不能冤枉每一位员工，就事论事，更不能对员工进行人身攻击。
六、结论
本文以DT公司为研究对象，首先介绍了了员工绩效管理体系的课题背景和课题意义，并且根据DT公司绩效管理的现状，分入分析绩效管理问题存在的原因，提出了一系列切实有效的解决策略。绩效管理和激励机会是密不可分的，两者相辅相成，绩效管理有激励作用，而激励机制也能对员工实行管理。通过两者的有机结合，共同发挥作用，能够使公司的员工提高自身的绩效表现。科学合理的绩效管理体系能够大大加强企业的核心竞争力，建立健全公司的绩效管理体系能够推动公司的全面发展，将企业的经营理念和战略目标落实到每一个部门的每一位员工中，持续地激励员工，实现企业的长期战略目标和员工个人发展目标，达到双赢和双促进的目的。
参考文献：
[1] 韩铁檩.绩效设计：万众创业时代绩效架构与管理[M]. 北京：机械工业出版社.2019.
[2] 贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案（第三版）[M]. 北京：中国法制出版社，2018：1-3.
[3] 张季凤.日本经济与中日经贸关系研究报告（2017）——“特朗普冲击”与区域经济合作中的日本因素[R]. 社会科学文献出版社，2017.
[4] 张季凤.日本经济与中日经贸关系研究报告（2018）——新时代背景下的中日经贸关系[R]. 社会科学文献出版社，2018.
[5] 刘华.公司绩效管理体系优化研究[J]. 现代商业，2015(27)：65-66.
[6] Bernardin HJ, Betty R W. Performance appraisal: Assessing human behavior at work[M]. Boston: Kent Publishers, 2009.
[7] 孙洪敏.创新政府绩效管理的重点难点及其实现路径[J]. 学习与探索，2018(7)：47-57.
[8] Ainsworth. Planning and measurement in your organization of the future[J]. Industrial Engineering and Management,1993.
[9] 方俊，何芳，艾超. PDCA 循环在卓越绩效评价中的应用[J]. 企业改革与管理，2019(1)：29-30
[10] 雷蒙德·A·诺伊等著. 人力资源管理（刘昕译）[M]. 北京：中国人民大学出版社，2001.
[11] 贾建锋，周舜怡，张大鹏. 高科技企业创业过程中人力资源管理系统的演化升级——基于东软集团股份有限公司的案例研究[J].南开管理评论，2018(10)：162-175.
[12] 殷蕾.高职院校教师培训效果的评估研究[D].北京：北京科技大学，2019.
[13] 刘广,虞华君.外在激励内在激励对该校教师科研绩效的影响[J].科研管理，2019(1)：199-208.
[14] 任康磊.绩效管理与量化考核从入门到精通[M].北京：人民邮电出版社，2019：2-3.
[15] 罗伯特·巴克沃. 绩效考核[M]. 北京：中国标准出版社，2004.
