摘要: 近年来，银行在我国经济的发展中发挥着日益重要的作用。银行员工承担着主要的业务工作，是银行金融政策间接的执行者和贯彻者。但由于形式比较单一、方式比较古板、缺乏灵活性等原因,银行的绩效评估机制不能有效激励员工；同时，由于现行考核机制不具针对性，忽视员工的现实需求，银行干部职工普遍具有失落感、疲惫感、对前途感到迷茫等。因此，研究绩效评估机制问题，对银行如何有效留住人才、激发员工的工作热情，促使员工发挥最大工作绩效具有现实意义。此外，由于目前对银行员工绩效评估机制的研究较少，本文对丰富其理论研究有一定积极意义。本文以渣打银行为例，分析绩效评估机制的来源和国内外沿革，并从以下几个方面对优化银行绩效评估机制提出对策，改进现有的绩效评估方式、强化激励作用、注重人文关怀的银行文化建设、进行适度激励等。
关键词：银行 绩效评估 策略 优化
ABSTRACT
In recent years, banks play an increasingly important role in China's economic development. Bank employees are the indirect executors and implementers of bank financial policies. However, due to the single form, the old-fashioned way and the lack of flexibility, the performance evaluation mechanism of banks can not effectively motivate employees; at the same time, due to the current evaluation mechanism is not targeted and ignores the actual needs of employees, bank cadres and employees generally have a sense of loss, fatigue and confusion about the future. Therefore, the study of performance evaluation mechanism has practical significance for banks to effectively retain talents, stimulate employees' work enthusiasm and promote employees to maximize their work performance. In addition, due to the lack of research on the performance evaluation mechanism of bank employees, this paper has a positive significance to enrich its theoretical research. Taking Standard Chartered Bank as an example, this paper analyzes the source and evolution of performance evaluation mechanism at home and abroad, and puts forward countermeasures to optimize the performance evaluation mechanism from the following aspects, such as improving the existing performance evaluation methods, strengthening the incentive role, paying attention to the construction of bank culture with humanistic care, and carrying out appropriate incentives.
Key words:Bank; Performance Evaluation;Strategy;Optimization
一、引言
随着金融体制改革，金融企业加速推进了经营模式的转型步伐。绩效评估在促进银行稳健经营、战略目标的实现、核心竞争力的提高等方面起着巨大的作用。单纯从财务角度进行绩效评价已不能全面反映银行持续发展能力，而银行内部非财务因素的重要性正日趋凸显，因此极需探索和建立全面客观的商业银行绩效评价体系。绩效考核是当前银行实现战略转型和可持续发展的重要经营管理工具。 建立科学、系统、合理、有效的绩效评估体系，有助于银行提升核心竞争力，实现健康、可持续发展。在新常态的宏观经济背景下，如何科学构建银行绩效考核体系，落实战略目标，充分发挥经营管理的指挥棒功能，是银行提升经营管理水平面临的重要课题。渣打银行在我国外资银行领域具有举足轻重的地位。一直以来，一直非常重视绩效考核工作，绩效考核在业务发展，合规经营和人才培养等方面发挥了积极的作用。但近几年来，我国宏观经济形势逐渐下行，该行尤其是零售业务部门发展面临比较困难的处境，也促使该行的员工流失率逐年递增，许多骨干员工纷纷离职，选择更好的发展空间。因此，面临激烈的竞争环境和业务发展困境，渣打银行尤其是零售业务部门需要针对本行绩效考核体系进行进一步的优化和完善，才能使该行健康，快速地发展。
二、理论概述
银行绩效评价是指运用运筹学和数理统计等方法，根据事先设计的指标体系和评价标准，通过定量定性等分析形式，对被考核对象在考核期的经营业绩做出准确、公正和客观的评判。
（一）绩效考核理论
绩效考核指的是企业管理者与全体员工为了达成生产盈利目标而共同进行绩效计划的制定、执行以及考核，是一个循环往复的过程，其作用在于通过对企业员工的量化评价与考核，以一个相对客观的标准起到奖惩作用，同时通过对绩效评估情况进行分析，及时发现企业发展过程中存在的问题，进行针对性的改进和调整。影响绩效考核的因素包括内外环境、员工水平、奖惩机制等等：内外环境指组织内部的制度，以及行业整体发展环境；员工水平指员工的工作技能水平及个人素质能力；奖惩机制指为达到目标，企业内部各部门所制定的措施。绩效评估是银行内部管理体系的关键组成部分，它为每一个员工设定了科学合理的发展方向，同时也为激励机制的运行提供了基本保障。能够促进银行建立有效的激励和约束机制，使银行顺应扁平化改革的管理需要，转变发展方式，全面实现差异化、特色化、精细化、社区化的发展战略。
（二）公平理论
美国行为学家斯塔西·亚当斯曾在20 世纪 60 年代提出过一个公平理论，该理论分析了工资报酬的分配与员工工作积极性之间的关系，表明了前者将对后者造成重要的影响。其中，对影响员工积极性的因素进行了重点强调，其影响因素包含了员工将要实际获得工资数额，同时还包含了工资报酬所进行得分配是否能够得到员工得赞同。这种公平来自于员工得实际感受，而公平感将会由社会比较和历史比较这两方面进行决定。
（三）需求层次理论
著名心理学学家马斯洛把人需要由低到高分为五个层次，即：生理需要、安全需要、社交和归属需要、尊重需要、自我实现需要。并认为人的需要有轻重层次之分，在特定时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切，只有排在前面的那些属于低级的需要得到满足，才能产生更高一级的需要。当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地位。
三、渣打银行绩效考核面临的问题
（一）渣打银行绩效评估发展现状
1.渣打银行简介
渣打银行是一家总部在伦敦的英国银行。它的业务遍及许多国家，尤其是在亚洲和非洲，在英国的客户非常少。 截至2010年12月31日总资产高达5165.42亿美元，第一级资本比率及总资本比率分别为11.5%及16.5%。渣打银行是最早在中国设立分行的外资银行之一(1858年)，并且从未中断过在中国大陆的业务运营。截至于2012年6月28日，渣打银行在中国大陆(不包括香港、澳门、台湾地区)共有88个分支行。2007年3月27日，渣打银行成为中国第一批外资本地法人银行。人员结构图如表1所示。
表 1-人员结构图分布
| 分类 | 选项 | 数量 | 占比 | 分类 | 选项 | 数量 | 占比 |
| 学历 | 专科 | 6 | 5% | 性别 | 男性 | 45 | 34% |
| 本科 | 118 | 89% | 女性 | 87 | 66% | ||
| 研究生 | 8 | 6% | 年龄 | 20-24岁 | 11 | 8% | |
| 其他 | 0 | 0 | 25-29岁 | 61 | 46% | ||
| 工作年限 | 3年以下 | 45 | 34% | 30-34岁 | 46 | 35% | |
| 3-5年 | 58 | 44% | 35-39岁 | 9 | 7% | ||
| 5-8年 | 23 | 17% | 40岁以上 | 5 | 4% | ||
| 8年以上 | 6 | 5% |
2.渣打银行绩效考核现状
第一，绩效考核的战略性和整体性。一是由于渣打银行实行战略管理时间短，现行绩效评估体系存在与战略实施连接度不强，关注局部重点工作忽视全行整体战略等问题，导致“战略稀释”现象时有发生。银行整体考核和板块条线考核的定位和架构有待理顺。事业部制改革既是渣打银行业务发展的主流方向，也是传统机构层级管理和现代事业部条线管理衔接的有效桥梁；二是如何理清机构管理和条线管理的关系，如何搭建分行整体考核和公司、零售事业部考核架构，是未来绩效考核架构建设的难点和重点；三是绩效评估体系之间的关联度有待提高。
第二，绩效考核流程。一是绩效沟通和系统性传导有待加强。虽然渣打银行在绩效计划、绩效评估过程中不断加强沟通和辅导，但受多种因素影响，个别分支机构绩效评估体系与总行政策导向差异较大，部分分支机构仍未建立横向部室绩效评估体系，导致总行绩效考核政策不能逐级传导到基层，造成一线员工无法获知全行发展方向和总行政策要；二是培训宣传工作有待系统化。绩效考核是一个从明确考核目标、宣传考核思路、实施考核评价、进行绩效反馈到兑现绩效奖惩的系统工程，其重点在于通过宣传教育促进员工绩效的改进。但是，目前个别分支机构对绩效考核环节认识不足，造成了绩效评估实施前的宣传力度不够，员工缺乏对考核导向的了解，对考核结果的认同感较低，导致绩效评估不能充分发挥作用。
（二）渣打银行零售部门绩效考核问题分析
1.考核指标设置不合理——考核频率较低
由于渣打银行零售部门业务结构比较简单，管理较大型银行不够规范，高层管理者对渣打银行长期可持续发展重视程度不足，因此，在绩效评估指标的设置上更多的是短期指标，如存款规模、贷款规模、不良贷款率、净利润、客户开卡开户数等。未考虑监管指标的要求和经济资本成本，也未设置反映银行长期价值增值和有助于银行核心竞争力提升的指标。绩效评估主要依靠手工计算，绩效评估结果反馈非常滞后，对员工的激励效果大打折扣。由于普遍未开发运用专门的绩效评估系统，分支机构和员工难以及时对第一手数据进行收录。渣打银行是以季度作为考核周期，指标计算依赖人工操作，效率低下且准确不高，考核的频率低，不能及时将各期考核结果进行量化，没有有效的考核结果反馈机制，员工参与度低
2.考核体系设置不科学——缺乏配套的管理系统
由于缺乏配套的管理系统和数据支持，渣打银行的绩效评估大多是统一核算、逐级考核的方式。即由总行建立针对一级支行的绩效评估指标体系，总行据此对一级支行总体进行考核后，拨付对应的绩效薪酬。一级支行再结合自身实际，在总行绩效评估指标体系框架内细化考核指标，将总行下达的考核目标任务进行分解给辖内二级支行，对二级支行实施二次绩效评估和分配。由于三级考核模式和对机构总体考核的弊端，对部分业绩突出的二级支行或员工，可能由于一级支行或二级支行总体业绩低而得不到其应得的绩效工资，从而打击其积极性。
KPI考核在渣打银行绩效评估执行过程中发生了明显的扭曲、变形。 KPI重点衡量员工个人工作成果表现。KPI 考核法指标数量少、 易于理解、实施成本低、利于推广实施等优点，在渣打银行的绩效评估过程中已经发生了明显的变质，渣打银行绩效评估指标一是指标数量过多、过杂，无法突出战略导向， 渣打银行 KPI考核指标甚至达到了近 50个。二是大指标套小指标，不易理解，计算复杂，不利于推广实施；三是随着指标的增加，导致利润贡献等核心指标作用逐步弱化。而相对于零售业部门，业务营销，产品经理，客户经理以及营销管理类等于市场贴近的前台岗位KPI占比应该高。现阶段，渣打银行在制定绩效评估指标时，将关注点更多集中在了业务量上面，业务量高于一切，收益说明一切。但这种绩效评估指标的制定只能在短期之内激发起员工的积极性，其并不能够发挥长远的作用。
3. 绩效评估战略导向性有所不足——业务方向不明确
在制定和实施绩效评估制度的过程中，渣打银行应以战略导向为发展的基本原则。同时，要把银行战略作为发展的基本出发点，与银行薪酬战略紧密结合。在此内容的指导下，建立或优化绩效评估机制。只有这样，才能促进银行的发展和综合实力的提高。著名金融家米尔科维奇认为，薪酬激励机制需要根据银行的实际发展情况制定，两者可以相互适应，取得更好的效果，也可以使银行的工作效率不断提高。
然而，这种将绩效评估机制与发展战略相结合的发展模式是目前渣打银行所缺乏的。零售部门没有发展和完善绩效评估制度。近年来，渣打银行面临着经济和资产质量的压力，由于高层管理人员的频繁变动，整体业务方向不断调整。受两个因素影响，零售部门也在不断调整相应的经营策略，但补偿计划未及时跟进，导致原绩效评估力度逐步减弱。由于银行分为不同的管理部门，因此也对不同的部门进行绩效评估，并对这些部门进行评估，以完成上述工作。
（三）渣打银行零售部门绩效考核原因分析
1.员工对绩效考核设置认识不足
因为各银行的业务资源积累都有所不同，所以管理者对业务资源的管理凸显出集约经营意识的欠缺；对于执行者，长期以往的粗放式管理方式对他们的思想具有较深的影响，所以他们在参与市场竞争时通常还是采用旧的规模竞争方式，员工的法律意识较弱，无法着眼于银行创造价值和管理价值的经营目标，致使绩效考核不能发挥作用，这不符合银行以管理为基础的要求。如表2所示，我们可以得出员工对绩效考核管理设置的认知程度。这种绩效考核脱离了实际，不仅不利于员工的长期职业发展，而且也阻碍了银行管理者所制定人才发展规划的实现，抑制银行的发展。
表2-对员工认知程度的了解情况（略）
2.绩效考核缺乏沟通和反馈
银行还没有建立有效的绩效考核缺乏沟通和反馈机制，说明了银行绩效考核水平有待提升，绩效考核相关银行还需进一步完善绩效考核机制，提升绩效考核方法的合理性。银行实施绩效考核时，管理人员同普通员工之间时常存在缺乏交流沟通的情况。绩效考核过程程序化形式化，一些管理者很少会与被考核员工当面沟通交流，一般不向被考核员工讲述考核结果的标注细则，也不表达对员工工作的要求及期望，仅指出希望被考核员工同意考核结果。银行管理层人员同普通员工的沟通缺乏、反馈缓滞主要是由于沟通渠道过于单一，且不便于实现。银行没有清晰明确的绩效考核方针，员工自然无法对自己的工作目标进行有效定位和评价，就不能正常进行绩效考核。3.考核结果可比性差
由于银行在开展绩效考核的过程中更加重视考核的过程行为，而没有将绩效考核的结果作为考核的重点，致使绩效考核仅成为一种形式，而非具有调整银行经营管理的实用性方法，这不利于银行内部制度的建立及人力资源的管理。另外，绩效考核不能有效控制银行经营风险，对于风险管理也还不能高效指导，没有将绩效考核结果对银行经营管理的作用发挥出来。当前，银行的绩效考核指标较为单一，仅使用财务指标作为考核项，并没有将其他各项指标作为考核项。财务指标项认为操作性较强，且主要是反映之前的状况，然而，除财务指标外的其他项指标展现的是目前的状况，可以有效弥补财务指标的不足。非财务指标的获取存在着一定困难，而且其具有很大的主观性，因此，最高效的方法则是将财务指标同非财务指标有效结合作为绩效考核项。
表3-对考核结果的了解情况（对这个表也阐述下，否则文字怎么和这个表对应起来？？？）
| 考核结果 | 非常了解 | 基本了解 | 不确定 | 不太了解 | 不了解 |
| 滞后性 | 21.1% | 51.73% | 13.58% | 9.54% | 4.05% |
| 进化与适应性 | 22.83% | 49.71% | 13.87% | 10.69% | 2.89% |
| 稳态与平衡性 | 19.36% | 43.64% | 22.25% | 12.43% | 2.31% |
| 能量性 | 17.92% | 45.09% | 19.94% | 14.45% | 2.6% |
（一）科学设置绩效评估目标，避免其流于形式化
渣打银行零售部门的绩效评估激励不应该流于形式化。绩效评估管理的一个极其重要的功能，就是通过科学合理的绩效评估，激发员工的工作积极性和创造热情。科学合理的绩效评估，能够有效提高员工对渣打银行零售部门的认同感和忠诚度。我国的渣打银行零售部门有着维护辖区金融稳定的功能，而且承担着实施货币政策和提供金融服务的责任。与此同时，渣打银行零售部门一再提出要加强银行的职能。因此，就必要提高渣打银行零售部门员工的工作效率，这也说明绩效评估的重要性。银行绩效反馈是绩效考核的重要组成部分，既有利于企业员工及时了解考核结果与自身存在的不足；便于企业员工之间相互比对分析，改进缺点，提高自身能力。健全企业内部管理考核动态反馈机制，加强对工作的跟踪与评估。进行信息公开，对员工满意度进行调查、并进行要考量的修改制度，加强银行考核问责机制，把考核反馈延伸，提高员工工作积极性。同时，增强制度约束。管理手段与监督手段相结合，于改进和推动零售业务部门各项工作。
（二）根据职能职责设置战略指标
根据绩效评估对象，设置不同的绩效评估指标。绩效评估指标的设置，一方面要根据银保监会《银行业金融机构绩效评估监管指引》规定，设置合格经营类指标、风险管理类指标、经营效益类指标、发展转型类指标、社会责任类指标。另一方面，根据职能职责，需要设置定量指标和定性指标。如对分支行，则多以定量指标为主，尽量考核到条线或个人，定量指标要简单、明了，最好采用直接定价方式，这样的激励作用更大。渣打银行的绩效评估体系的出发点不符合战略管理、绩效考核和人力资源管理的需要。该绩效体系每年基本能够完成上级下达的经营任务指标，但产生一些新问题，一些员工钻绩效评估体系的漏洞，冲刺存款时点数等，发放质押贷款滥竽充数等非诚信的行为产生，导致一些经营指标像过山车一样上下起伏，不利于银行长期稳健发展。可根据岗位的不同，来实施分类考核；根据级别的不同，来实施分级考核。
（三）建设动态化的绩效评估体系
绩效评估方法的应用，需要有健全的体系来予以支撑。只有在银行自身发展实际情况和特点的基础上，全面而综合的设定科学的绩效评估体系，才能真正发挥绩效评估的作用，对银行员工起到刺激作用，使其全身心地投入到工作中。所制定的绩效评估体系，必须具备全面性、科学性和公平性。在对员工进行考核的时候，不可只关注于员工的找工作能力，还需要对员工的职业道德素养和个人价值观及工作态度等做出评价。全方位的考核能够避免盲目性和主观性，加深企业员工的认同感，使其积极应对。
（四）出台科学有效的激励政策
第一，实行差别激励。差别激励原则是指建立激励机制时必须充分考虑到激励对象的个体差异，相应采取不同的激励手段和措施，以收到更为显著的激励效果。 由于行员的性别、性格、岗位、年龄、学历和经历等各不相同，相应其需求期望也各有侧重。因而必须因人制宜，相机选择激励手段，这样才能收到最大的激励效力。第二，虚实并举。虚实并举是指建立激励机制时应考虑到激励对象多方面、多层次的需要，做到物质激励与精神激励相互结合、综合运用。
五、总结
银行进行绩效评估是银行内部管理控制的核心工作，是为实现运营目标而对其运营过程做出的一种价值判断。上至银行管理者，下到基层柜台人员与客户经理，绩效评估为银行全体员工指明了发展的方向，也为激励员工机制的有效运行打下了基础。因此，一个执行高效、设计科学的绩效评估系统是以银行的战略目标为中心的。作为现代金融服务业的重要组成部分，零售银行的发展关键靠员工的服务能力与创利效能。如何留住核心人才，如何通过科学、合理、有效的绩效考核使行员具备持续的竞争力，是每家银行在发展零售业务面临的首要问题。银行绩效考核的根本目的在于传导实施经营战略目标， 为实现银行盈利能力和打造核心竞争力提供支持。从深层次来看，绩效考核可以促进银行实现价值创造的目标， 还建立了价值分配的基础，充分发挥了绩效评估的指导和推动作用， 并充分应用绩效评估结果， 成为经营管理活动中相关业务授权、资源配置、职员晋升奖惩的主要依据。
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