摘要
随着经济快速发展，中小企业面临的竞争越来越激烈。要想在市场竞争中脱颖而出，比其他企业更具有优势，企业就必须重视人才的管理，重视企业绩效的管理绩效管理对于企业人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都起到非常重要的作用，不但能够促进企业的发展，而且能够激发全体员工积极参与到企业生产之中，进而实现企业的最终目标。
本文以现代企业绩效管理的理论为依据，结合X企业的第一手资料和企业的自身情况，从中小企业绩效管理理论方面下手，分析X企业的绩效管理方面的不足，然后得出提高X企业绩效管理建议。
关键词：中小企业；绩效管理；绩效考核
Abstract
With the rapid development of economy, small and medium-sized enterprises are facing more and more fierce competition. In order to stand out in the market competition and have an advantage over other enterprises, enterprises must attach importance to the management of talents and the management of enterprise performance. Performance management plays a very important role in staffing, training and development, compensation management and other aspects of the enterprise. It can not only promote the development of the enterprise, but also stimulate all employees to actively participate in the production of the enterprise, so as to achieve the ultimate goal of the enterprise.
Based on the theory of modern enterprise performance management and the first-hand information of X enterprise and its own situation, this paper starts with the theory of performance management of small and medium-sized enterprises, analyzes the deficiencies of performance management of X enterprise, and then comes up with Suggestions for improving performance management of X enterprise.
Key words: small and medium-sized enterprises; Performance management; Performance appraisal
一、 引言
绩效管理是企业管理中最重要的一个部分,绝对大多数的企业都有一整套自己的完善的绩效管理考评体系。绩效管理对于企业人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都起到非常重要的作用，不但能够促进企业的发展，而且能够激发全体员工积极参与到企业生产之中，进而实现企业的最终目标。但是一些中小企业在发展中发展过程中因为各方面原因在绩效管理方面还存在着很多问题，使得企业的绩效管理水平大大降低，导致企业无法进一步发展。所以，越来越多的企业认识到要想促进企业健康发展，就必须建立和实施有效的结合自身实际的绩效管理系统。
本文在梳理绩效管理有关文献的基础上，以厦门市X企业为案例，对其现有的绩效管理问题进行了分析并进一步提出了解决方法。目的是通过绩效管理提高X企业绩效。
二、 理论基础
（一） 中小企业的界定
中小企业，是指与其所处行业的大型企业相比，在企业生产规模、人员规模、经营规模、营销规模、资产规模等方面相对较小的经济单位。关于对中小企业进行界定，不同国家、不同经济发展的阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同，且随着经济的发展而动态变化，通常都是从“质”和“量”两个方面来进行定义。[1]“量”即量化指标，如企业人员数量、实收资本、资产总额、营销额等数据，相对“质”来说，数据能较为直观地反映规模大小，且容易提取、筛选、比较，故大多数国家均以数据量化标准来进行划分。“质”的指标则主要包括企业的组织架构形式、融资方式、市场份额、行业地位、所有者管理方式、股权所占比例等，是指能反映企业经营本质特征的指标。2011 年6 月18 日，国家发改委、工信部、统计局、财政部等四部门联合发布了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》，该通知正文中《中小企业划型标准规定》根据企业从业人员、营业收入、资产总额等多个指标对我国中、小、微型企业划分标准进行了界定，并明确规定了工业、建筑业、批发业、零售业、交通运输业、仓储业、邮政业、住宿业和餐饮业等十六行业的划分标准。
（二） 绩效管理理论
随着世界经济的快速发展，企业要想继续顺利发展就必须对自身提出更高的要求，绩效管理就是在这种需求下应运而生的。绩效管理包括了公司的所有员工，贯穿了整个公司的运营，使得所有员工为企业的科学发展努力奋斗，而绩效考核是绩效管理中至关重要的一个环节。目前国内外研究者广泛认为绩效考核是企业运用特定的标准和指标、采取科学的方法，对生产经营过程及结果的各级管理人员完成的工作业绩及引致效果做出的价值判断的过程。[2]简单来说，绩效考核就是针对公司不同部门不同岗位的员工的工作成果进行记录考核，最终依据各个员工的考核成绩判断其价值并给予相应奖励或惩罚。
绩效管理是为了促进员工效率，最终达成企业目标的管理措施，其指定以及执行的方式和效率都将直接影响到企业的发展。随着企业的发展和运营，针对不同项目和员工的绩效管理应该是一个动态循环的过程，而不是静态不变的。一般来说，企业的绩效管理一般分为绩效计划与指标体系建立、绩效考核结果的应用、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈和绩效管理的过程控制五个步骤。
（三） 绩效管理方法
绩效管理理论在学术界已经发展的比较成熟，绩效考核方法也已经比较全面。目前，主要有以下几种常见的绩效考核方法。
1. 目标管理法（MBO）
目标管理法是指根据企业战略目标，管理者和员工共同制定具体的考核目标，并通过定期考核来检查目标完成情况，根据结果给予奖惩。该方法根据企业总体目标，将总目标逐级分层到各个部门，从而落实到部门每一个员工的具体目标，将其作为员工绩效考核的依据，并将可测量的工作结果作为考核标准。
2. 平衡计分卡（BSC）
平衡记分卡法又称综合计分卡法，是由罗伯特和戴维在1992年提出的绩效考核方法。他们认为“将企业或者组织的战略发展的目标进行逐级的分解与细化，进而将绩效考核指标进行具体化、详细化，同时使得制定的考核指标能够科学与合理。以此使得企业或者组织进行有效的运营管理的同时，使得全体人员能够认可以及认同企业或者组织制定这个指标”。[1]平衡计分卡包括财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度，其核心体现在短期和长期的平衡、财务和非财务的平衡以及指标之间的相互平衡。该方法与之前绩效考核方法最大的区别在于不再只关注企业的财务目标，有利于企业长期发展。
3. 关键绩效指标法(KPI)
键绩效指标法来源于意大利经济学家的“二八理论”，主要是指一个企业在实现战略目标的过程中，其80%的价值主要是由20%的关键行为创造的，也就是说只要掌握20%的关键行为就能掌握企业活动的主体。因此，在绩效考核过程中，为了简化考核流程，抓住考核主体，往往要设置关键绩效指标。关键绩效指标法一般分为四个步骤，一是确定公司战略目标；二是针对不同部分不同岗位的员工，制定相关业务标准；三是确定不同员工工作的绩效指标，并找出涉及到的关键因素；四是细化各项考核指标。
4. 360 度考核法
360 度考核法又称全方位考核法，是由著名企业英特尔公司提出的，通过全方位角度对考核主体进行评价。对员工的评价不再局限于上级主管或者人力资源部门，评价主体包括了员工自己、上司、同事、下属、顾客等，可以较全面公正的对员工的绩效作出评价。但是因为评价主体较多，该方法工作量较大，耗时较长，效率较其他方法较低。
三、 X企业绩效管理问题
（一） X企业的基本情况
X企业成立于2000年，总部位于福建厦门，公司专业从事电子元器件代理销售业务，经营范围包括其他机械设备及电子产品批发等。经过十几年的发展,X企业已先后取得TDK、EPCOS、YAGEO、Panasonic、KEMET、Chilisin、TAI-TECH、KDS、H.ELE、TOREX、LRC、PTTC、ATO、ISND等公司的销售代理权，在深圳、福州、杭州、宁波、温州、上海、苏州、南京、武汉、成都、重庆、西安、北京、青岛等二十几个城市设立了销售联络点。形成了一个覆盖面广、快速反应、稳定高效的专业销售服务网络。
在X企业中，董事会行使最高权利并定期召开股东大会对公司重大事项进行决策。同时董事会委任总经理管理公司日常事务，各部门实行经理负责制。目前公司设立了市场部、财务部、人力资源部、客户服务部、后勤保障五个部门，如图3-1所示：
图3-1 X企业组织结构图
（二） X企业绩效管理的问题
X企业目前实施目标管理法，总经理和各部门经理在总结本年度工作完成情况的基础上制定下一年度企业整体目标，并落实到各个部门，每个部门的主管负责对本部门的员工进行考核并将考核结果落实到员工的薪酬分配方面。随着公司的发展，X企业的绩效管理逐步走向成熟，但是仍旧存在一些问题。
1. 绩效管理缺乏认知
X企业虽然进行了日常的绩效管理，但是公司全体员工对其没有完整的认知，使得绩效管理在企业内部没有达到好的效果。首先，管理层将绩效管理等同于绩效考核，对绩效管理的认识从根本上出现了错误，也就导致公司进行绩效管理使产生了偏差。绩效管理是一个系统、完整的管理，绩效考核仅仅是其中一个步骤。管理层将其混淆之后就会忽略绩效管理的其他步骤，不利于绩效管理的开展。其次，大部分员工对绩效管理存在错误的理解。多数员工认为绩效管理是人力资源部门的事情，与其他部门并没有关系，自己配合人力部门做考核是一种负担；认为绩效管理的最终目的仅仅是与工资有关，对自己并没有好处。
2. 绩效考核体系缺乏科学性
首先，X企业在制定考核目标的时候没有充分考虑到企业的战略目标，各部门的考核目标与企业战略脱节，缺少全局观念，使得各部门之间利益难以协调，不利于公司发展。其次，X企业目前主要以定性考核为主。相对于定量考核来说，定性考核操作简单方便，不用进行复杂的计算，但是定性考核缺乏科学性，没有精准的量化计算使得考核结果缺乏客观性。同时因为缺少科学的考核目标和考核方法，X企业在绩效指标体系存在不规范、不合理的问题，考核指标设计太过粗糙，没有根据不同岗位的职责来进行细分。除此以外，各个部门的考核内容比较单一相似，不同部门之间的考核体系规划基本一致，没有差别。
3. 绩效管理缺乏沟通与反馈
绩效管理是一个动态的过程，其核心在与沟通反馈。通过员工的反馈，及时地与之进行沟通并不断调整绩效考核体系才能使得绩效管理在实现企业战略目标中实现最大效用。但是，就目前来说，X企业的绩效管理中的沟通与反馈仍旧存在很大的完善空间，企业员工并没有积极参与到沟通中，没有建立可靠的沟通方式。
首先，管理者与员工之间的沟通名存实亡，员工无法把自身情况及时反馈给管理者，双方之间的信息严重不对称。其次，管理者与员工之间的沟通方式不当。绩效沟通的目的是让员工清楚自身存在的问题并进行改正，沟通方式应该以建议为主。但是目前X企业管理者在与员工沟通过程中往往习惯于进行批评与指责，这种方式往往会起到负面作用。最后，在绩效考核结果的反馈中，X企业的管理者往往只是将考核结果告诉员工，并没有针对员工的不足提出建设性建议，没有根据考核结果给予员工积极反馈。
4. 绩效管理结果应用不合理
X企业所有部门、所有员工的考核体系基本一致，考核结果缺乏客观性，参考意义不大。同时企业将考核结果简单地与工资和奖金联系在一起，应用层次单一，并没有对其进行科学合理地应用。X企业考核的结果唯一的作用就是作为奖金发扣的依据,没有和企业战略目标相联系,也没有发挥良好的员工激励等方面作用,更没有将绩效考评的结果向良性的企业文化理念引导。
四、 解决X企业绩效管理问题的对策
（一） 提高全体员工对绩效考核的认识
1. 提高企业管理者对绩效考核的认识
X企业由几个股东共同合资创立，企业高层领导者权力比较集中，要想提高员工对绩效管理的认知，首先要提高管理者对绩效管理的重视。
X企业管理者要区分绩效管理与绩效考核，要重视绩效管理整体性，深刻认识到绩效考核是人力资源管理关键的环节。要意识到绩效管理的目的是为了提高企业组织效率，使得企业和员工不断发展壮大，最终实现企业以及员工的发展目标。X企业管理者必须了解绩效管理是企业实现战略的一个重要环节，真正意识到绩效考核的重要性，认识到合理的绩效管理能够为企业节约成本，提高企业效率，这样就能够让企业在绩效管理中投入人力物力，加大绩效管理的效果。在此基础上，企业高层领导以及相关部门要对绩效管理给予全力支持，并不是仅仅把它作为人力资源部门的工作。
2. 加强企业员工对绩效管理的认识
员工要深刻认识到绩效考核的目的不是为了惩罚教训员工，而是为了通过绩效考核结果来发现员工存在的问题并给予建议改进其工作方法，提高整体的工作效率。绩效管理是为了培养和开发员工的潜能，提高员工的积极性，对于员工来说，绩效考核只是一项措施，其最终目的不在于考核的结果，而在于实现组织目标和提升员工的个人能力。员工对绩效管理不应该是排斥和事不关己的状态，反之应该积极利用绩效考核结果来提升自己，提高工作效率。
（二） 建立科学有效的绩效管理体系
建立绩效管理体系是绩效管理中的关键环节，只有科学有效的管理体系才能使绩效管理行之有效。首先，设置科学合理的考核目标。根据公司的战略目标，X企业应该讲目标层层落实到各个部门的具体目标上。根据不同部门不同岗位的员工，设定合理的考核目标，制定具体的考核体系。其次，选取科学的考核方式和考核指标。X企业目前使用较多的绩效考核方式为定性考核，而定性考核更倾向于主观判断，单一地使用定性考核影响考核的客观公正性。X企业应该将定性考核与定量考核将结合，在实行目标管理法的同时整合平衡记分卡和关键指标法，将考核结果量化，更有利于考核结果的反馈和应用。最后，要采用有针对性的指标。根据不同部门不同岗位的员工，考核体系应该突出重点考核项目。比如，针对销售员工，应该将客户数量、客户满意度等作为重点考核指标。
（三） 重视员工沟通和反馈
X企业应该完善沟通体系，应重视与员工形成不同部门领导、部门领导与员工、管理层与部门领导、管理层与员工的多层次、全方位沟通对话体系。通过员工与管理者以及员工与员工之间的沟通，消除信息不对称的现象。管理者通过沟通将企业战略目标和建议传达给员工，员工通过沟通将工作中遇到的问题和建议反馈给上层。良好的沟通体系的建立，增强了员工之间的感情，提高了员工的企业认同感，进一步使得员工工作积极性提高，促进企业的健康发展。
建立长久有效的绩效反馈机制是沟通中的重要环节，起着沟通桥梁的重要作用,把绩效结果反馈给管理者,它是改善绩效的重要依据。管理者通过绩效反馈来了解绩效管理中存在的问题并及时调整，同时将反馈结果中员工存在的问题与员工进一步沟通并给出建议。所以，绩效反馈是一个长期的过程，要持续的保持和稳定下去。
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四） 绩效考核结果的合理利用
绩效考核结果的运用是绩效管理中关键的一环,只有客观公平的运用绩效考评价结果,才能充分提升员工的积极性,深度挖掘器潜在能力,最终改善公司的绩效。因此,X企业对结果的运用更加重视,实现综合性的运用绩效考核结果。首先，考核结果运用方式应该多样化，可以运用到战略目标对照、下一年度制定计划、人力资源管理等方面。绩效考核结果在人力资源方面的运用也不仅仅是工资和奖金方面，还可以涉及用于培训与发展、职业生涯规划、员工激励、岗位调整、绩效考评指标变动等方面。其次，针对不同层次的员工，考核结果有不同的运用方式。对于基层员工,绩效考核结果更倾向运用于调整工资奖金、调整岗位和制定培训等；对部门经理，更多地运用于调整工资奖金、职位和制定培训与发展规划。
五、 结论
良好的绩效管理能够激励员工，使员工能够发挥所能，结合组织绩效目标来实现个人绩效目标，提升企业的文化层次，提高企业的核心竞争力，使企业占据市场优势。X企业要想在市场竞争中脱颖而出，就必须重视企业内部的绩效管理，正视目前绩效管理存在的问题。在此基础上，X企业应该结合自身实际情况，深刻认识绩效管理的重要性，树立正确的绩效管理观念，制定科学有效的绩效考核方式，重视员工之间的沟通和反馈机制，将绩效考核结果合理运用到企业日常运行中，使得企业能够在激烈的市场竞争中顽强地生存与发展下去。
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中小企业绩效管理的研究 ——以X企业为例
论文库：管理学 时间：2021-12-18 02:12:00 点击：次
