摘要
随着全球经济一体化的深入发展，许多外资企业进入中国市场，大型的跨国公司抢占商机，占据市场，竞争越发激烈。为了适应不断发生变化的市场经济形势，企业不断改变其管理方式，因此对企业的绩效考核工作也提出了适应新形势的要求,需要企业管理的方式方法不断更新。目前国有企业绩效考核问题尤为严重，无论是制度还是方法,都存在一定问题，现阶段执行的绩效考核实施过程中都暴露出许多问题，导致企业总体效能不断下降。本文以中国船舶重工集团公司作为研究对象，通过对中国船舶重工集团公司总部绩效考核进行分析，找出存在的问题并提出具有针对性的改进措施。本文的研究能够帮助中国船舶重工集团公司完善其绩效考核制度，使其绩效考核得到优化,同时也为其他央企提供借鉴。
[关键词] 中船重工；绩效考核；存在问题；改进方案
ABSTRACT
With the in-depth development of global economic integration, many foreign-funded companies have entered the Chinese market, and large-scale multinational companies have seized business opportunities and occupied the market. The competition has become increasingly fierce. In order to adapt to the ever-changing market economic situation, enterprises continue to change their management methods. Therefore, the performance appraisal work of enterprises also puts forward the requirements of adapting to the new situation, which requires continuous updating of corporate management methods. At present, the performance appraisal problem of state-owned enterprises is particularly serious. There are certain problems in both systems and methods. Many problems have been exposed in the performance appraisal implementation process implemented at this stage, which has led to a continuous decline in the overall efficiency of the enterprise. This article takes China Shipbuilding Industry Corporation as the research object, analyzes the performance appraisal of China Shipbuilding Industry Corporation headquarters, finds out existing problems and proposes targeted improvement measures. The research in this article can help China Shipbuilding Industry Corporation improve its performance appraisal system, optimize its performance appr.
[Keywords] China Shipbuilding Industry Corporation; performance appraisal; existing problems; improvement plan
一、绪论
（一）研究背景
自2015年以来，我国国有企业一直坚持改革，随着改革进程的不断推进，国有企业已经取得了显著的成效，但遇到的阻碍也不断增加。如今，国有企业仍坚持不懈的走改革道路，在市场经济不断发展的今天，国有企业如何能够通过自身的不断完善站稳脚跟，并实现国有资产的增值目标，是现阶段国有企业面前的重要课题。国有企业管理的提升就尤为重要，作为企业管理重要组成部分的人力资源管理，构成企业管理的基础，人力资源管理的核心是对绩效的管理，企业绩效管理成为解决国有企业改革问题的关键问题。 全球经济一体化的发展趋势已经愈演愈烈，中国市场也成为外资企业的发展目标，很多大型的跨国企业进驻中国市场，加剧了中国市场的竞争。国内企业为了在竞争中占据一席之地，不断完善企业的管理体系，引进先进技术，通过各种手段提高自身的核心竞争能力，无论是软实力，还是硬实力，都不松懈。但对于国有企业来说，在国内外企业共同竞争的市场中，并不具备优势，国外资本的进驻更加剧了国有企业的生存压力，一方面需要面对与国外企业的角逐，另一方面还得与国内同行业的企业竞争。在这个充满竞争的市场环境中，曾有着得天独厚优势的国有企业也开始逐渐觉醒，意识到需要通过管理提高绩效。人力资源管理是企业管理的基石，承担着为企业培养核心人才，提高企业员工质量的任务。企业发展离不开人，通过管理提高绩效实质上是对员工进行有效管理来提高企业绩效。所以人力资源管理的核心是绩效管理，所有工作均围绕绩效展开。有效的绩效管理对企业至关重要，企业要想获得长足稳定的发展，必须建构一个行之有效的绩效管理体系，国有企业也不例外。基于此，本文以中国船舶重工集团公司（以下简称“中船重工”）绩效考核为例，对国有企业绩效考核问题进行研究分析。
（二）研究意义
1.理论意义
绩效考核在企业绩效管理中占有重要地位。我国在引进国外理论时需要结合我国经济和社会的发展现状，要有所取舍的吸收推进，把国外理论与我国企业的特点相结合才能取得成效。本文基于此现状对中船重工绩效考核中所产生的问题进行逐一梳理，进一步深化绩效考核在中船重工中的重要作用，有效弥补国有企业的绩效考核研究的不足，为绩效考核研究提供更多的可分析案例，也为其他企业的绩效考核研究提供一定的借鉴方案。
2.现实意义
中船重工与其他各国有企业总部具有很多相同点，且产生的问题具有典型性。本研究对中船重工总部的绩效考核进行分析研究，可以对我国国有企业的绩效考核现在有一个全面了解，发现中船重工总部的绩效考核中存在的问题并对其产生原因进行分析，针对发现的问题，提出相应的改进意见，将绩效考核中船重工企业实施过程中切实可行，促使员工认识到自身不足并积极改正，有助于国有企业对自身绩效考核进行分析，为中船重工以及其他国企改进绩效考核提供参考。综上，本研究具有一定的实践意义。
二、绩效考核的相关理论
（一）绩效管理
所谓绩效管理，指的是公司为了实现既定目标，内部通过不断的沟通，完成预期的利润指标，促进全体员工及团队做出能够达成目标的行为。首先，绩效管理是一个过程，绩效考核与管理存在差异；其次，绩效管理的整个过程需要员工和组织一起努力。在管理这个过程中，离不开员工和经理的共同努力，无论是被管理者，还是管理者，都是一个整体，要通过大家的共同努力才能完成既定的目标，无论缺失哪一方，绩效管理都不能取得成功；再次，要实现绩效管理，需要员工和管理者有统一的目标。开展绩效管理的工作，职位说明书是基础，所有后续工作的开展都需要根据员工的工作内容实施，若管理者忽视职位说明书的重要性，那么很难实现绩效目标，绩效管理的工作也很难继续下去。因此，绩效管理工作要想取得成功，管理者的工作目标必须与员工形成统一，落实到书面上，为日后绩效考核工作有据可查；最后，开展绩效管理，其最终的目标就是为了充分调动员工的工作积极性，最大限度激发员工的内在潜能，从而使员工的工作能力得到提升。对于企业而言，其更关注企业经营业绩的增长以及战略目标是否实现，但其与开展绩效管理的目标并不冲突，无论企业制定怎样的发展战略，最终都需要人来完成，因此，员工绩效水平的提升同时也是企业战略目标的实现。
（二）绩效考核的原则
1.注重实绩
实绩指的是员工在其工作岗位上，通过不断的努力做出的符合岗位要求的劳动成果，包括已完成工作的质量、效益和数量等。在考核员工绩效时，要以员工完成的工作成绩作为基础，考核结果能够对员工的工作起到指引作用。
2.公开化、明确化
绩效考核的标准及程序要通过文件的形成下发至每位员工，使员工充分了解自己工作的考核标准和内容。公开化、明确化的考核程序能够有效降低考核者与被考核者之间的冲突，便于绩效考核工作的顺利开展。
3.简便、科学原则
绩效考核在程序设计时，要从企业实际发展情况出发，设计出科学、合理的考核标准和程序，同时，考核程序要从简，不宜过于繁琐，这样更有利于被考核者了解考核标准。
4.连续性和阶段性并存
阶段性考核主要通过收集员工的相关指标数据，进行归纳整理，计算员工的工作成绩。对员工的绩效考核需要纵向横向相结合，定期、定时的完成考核程序，从而更加了解员工的技能水平。并将数据进行全面地分析，得出正确的结论。
5.保证信度与效度原则
信度指的是考核结果前后是否相符，也就是考核结构是否值得信赖。效度是指考核结构准不准确。作为绩效考核的两个重要衡量指标，管理者在进行绩效考核时要尽可能的提高考核效度和信度，使绩效考核结果发挥更大的作用。
（三）绩效考核与绩效管理的关系
员工岗位说明已经描述了每个岗位的工作职责，员工在实际工作中如何完成既定目标这一过程也是绩效考核的过程。工作描述阐明了员工需要做什么，绩效评估则来测评员工在给定的时间里有没有做好它。在大多数情况，评估注重于数量，质量，开销，时间，客户反馈等与员工表现相关的事项。绩效管理包含的不仅仅是绩效评估，它是一个完整的周期，包括：前期对工作结果进行预估，过程对工作行为的监控，开发员工的潜力，评估员工的行为表现和达到的结果，反馈评估的结果。不同于强调事后表现的绩效评估，绩效管理包括了环环相扣的工作计划，工作执行的评定,文档化工作结果，以及达成目标采取的手段。绩效考核属于绩效管理的组成部分，一套完整的绩效管理体系共包括四个环节，即绩效的计划、实施、考核和反馈。绩效考核与绩效管理二者在实施过程阶段存在差异，绩效管理重视过程，控制过程，过程是保证；而绩效考核重视结果，突出绩效以结果为导向。绩效考核的过程中，管理者充当裁判；而在绩效管理中，管理者则是教练，通过与员工的不断沟通，使员工能够完成既定的目标，从而实现公司经营业绩与员工绩效同时提升，达到双赢的局面。
三、中国船舶重工绩效考核现状分析
（一）中船重工基本概况
中船重工在1999年7月1日正式成立，是以原中国船舶工业总公司所属一部分企事业单位为基础建立起来的国有大型企业，属于国有企业，承接国家投资，主要业务涉及海军装备、民用船舶和非船舶装备生产研发等，在我国船舶行业，是唯一的世界五百强企业，总资产达到了4127亿元人民币，自有员工达到了15万人以上。公司或者其控股的上市公司下面拥有很多国内外闻名的船厂和科研院所，以及中国船舶重工国际贸易有限公司等一批专业公司。其战略目标是“以军为本，构建军民融合、技术领先、产融一体的创新型领军企业”。
（二）中船重工绩效考核人员组成
中船重工总部员工由成员单位调入人员和社会招聘人员组成，公司不招聘应届毕业生，公司人员职务分为领导岗位和非领导岗位，其官职自高至低依次为集团领导（董事长、总经理、副总经理）、部门主任、部门副主任、处长、副处长、经理、副经理、业务员。公司骨干人员工作经历主要是从事管理工作，但缺乏人力资源管理专家，导致在员工绩效管理方面工作基础薄弱。集团领导的考核由中组部负责考核，因此集团总部被考核人员为除集团领导以外的所有在职员工。
（三）中船重工绩效考核构成
总部员工年度考核评价采用季度工作考核与年度综合测评相结合的方式进行。其绩效考核分为季度考核和年度考核两大部分，考核结果按百分制参考值, 划分为四个等级。各层级被考核者采用相同指标标准进行考核；评分表按照考核者（上级领导、平级同事）打分权重得出分数，按照考核者职级进行权重分配，其中各指标权重相同，且部门领导或分管领导有权给予最高五分的加减分；最终得分按照领导组和非领导组分别排序，每组前30%和后20%人员绩效工资上下浮动1%至15%，目前考核流程全部采用人工做表统计核算。成员单位考核参照集团考核办法执行。
四、中国船舶重工绩效考核存在问题的原因分析
（一）绩效考核评价主体指定不准
中船重工人员编制中职位是多样化的，员工数量也不在少数，但是，管理者甚至人力资源部门正常没有将所有员工的工作职责和工作内容了解的那么详细。对于一个部门来说，部门主任充分了解直接下属的工作状态和能力，但对于跨级下属不可能完全了解其工作情况和具体表现。中船重工的被考核者的评价主体范围过大，并存在跨级评价的现象，很多评价主体都不了解被考核者的工作内容和工作状态。那么，这就会导致存在不对称的绩效和信息。也就是说如果考核没有能够将员工的工作内容和结果、努力程度和成就深入和细致的了解到，那对员工的评价是不合理也是不全面的。
1、评价主体范围过于宽泛
在中船重工绩效考核中部门主要负责人由他的上下级以及平级领导共同打分。然而根据权责一致的管理学原则，上级对下级进行考核打分，这是上级的权力，并且上级有责任纠正、调整下级的工作方式。然而平级、下级没有考核上级的权利，也没必要对上级负有责任。
2、跨级跨界评价不合理
让一个并不熟知下属工作状态的上级领导去给下属打分会造成最终考核结果失真，失去它应有的作用和参考价值。以中船重工绩效考核中副处长的考核为例，副处长评价主体包括部门主任、副主任、全部门各处处长。在实际工作中，主任直接对接的是部门副职、各处处长，对各处副处长的工作表现并不知情。让部门正职跨过部门副职和处长对处室副职评价，就是跨级评价现象。本处副处长的工作表现由本处处长负责，其他处室的处长只了解本处室工作内容和工作状态。简而言之，让 A 处处长去评价 B 处副处长，就是跨界评价现象。
3、存在不合理的考核指标
中船重工在确定考核指标时不够全面，指标所给范围太过笼统，每个评价主体的理解各有不同，这样会导致结果的不准确性。而且无论你位于哪个职级都采用的统一指标（工作态度、工作负荷、工作效率和工作质量），没有考虑到员工各职级的特殊性，应能找出与各职级最息息相关的关键指标标准，比如领导岗位更注重的是组织协调能力、统筹管理等方面要求，就应该对这些指标进行有效考核。
（二）缺乏合理的评分标准
中船重工绩效考核设定的评分标准是要求考评者通过四个指标一次性给出一个最终分数，没有通过每一个指标进行分析得出结果。在实际操作过程中发现，因为没有标准参照，领导往往会潜意识以主观判断评价被考核对象，往往会以自己对某个人的主观印象或者综合比较部门所有人员的表现后，再将某一个人的所有指标放在一起进行综合比较评分，而不是根据员工实际工作情况对每个考核指标进行逐一考评，没有合理的指标定义和评分标准，使得考评主体无从对照，这样一来会导致员工的实际表现被扭曲评价，从而导致了员工自认为表现好的行为指标而领导评分却很低，员工自认为表现不好的行为指标而领导评分却还好等情况出现。显而易见。员工会对考核结果非常不满意，影响员工工作态度，打击员工工作积极性，同时也进一步加深了员工对绩效考核的认识误区。这里存在的主要问题是，缺乏一个合理的评分标准，导致考评者缺乏“公平、公正、客观”的绩效意识和考评态度，长久以往容易使考评者惯性认为绩效考评就是管理员工的“指挥棒”，怎么给下属员工评分由自己说了算，带有很强的个人主观色彩。
（三）员工对绩效考核结果不满
中船重工考核办法在激发员工主动性方面体现的作用微乎其微，考核办法中所指出的部分评价主体与被考核者工作没有交集，因此未必对被考核者的日常工作和业务能力有充分了解，打分时往往会带有主观思想，感情色彩严重占据了打分主导。其考核达到的效果反而会偏离制定办法的初衷进而激化员工关系，或者使员工消极怠工。导致绩效考核结果不理想。
五、中国船舶重工绩效考核改进策略
（一）明确绩效考核的目的
一个公司进行绩效考核的原因是什么？通过将绩效考核体系贯彻下去公司能够得到什么？工资发放问题能够通过绩效考核来解决，将平均主义完全破除，在绩效考核的实施中，目的不止于此，一旦是这样的想法，员工不会关注绩效改善的问题，而主要关注自己的工资和待遇，换句话说就是每月到账金额，这样的话，员工就会想尽一切办法提高自己的绩效得分，在长远的绩效考核改善方面则会忽略。人力资源部门和上级领导是绩效考核的实际操作人员，同时他们会将绩效考核标准看作是人事决策的有力依据，但是却忽视怎么样利用考核来将员工的绩效提升上去，更深入的将工资提升。因此，如果想通过绩效考核来提升质量和人员积极性，公司就必须在考核当中将定位确定在绩效改善方面。绩效改善是我们进行绩效考核的主要目的，一旦将中国想法和观念贯彻下去，这样的话中船重工的绩效考核一定会有所转变，而且改善是长期的。通过这样的方法我们在考核绩效的时候就一定要对考核方法的制定有足够的重视，员工参与和双向沟通也是重点，促使绩效考核成为绩效管理系统的重要一环，不是单独和独立的。如果我们在绩效管理系统里面实际操作绩效考核的时候，绩效考核就不单单是填表打分这样简单，而是一个总结、汇总、提升的过程，这样就能够将绩效考核还原到本质，来发挥其应有的作用。
（二）完善绩效考核评分标准
从中船重工实际情况出发，因为都是职能部门，很难用定量指标对每一位员工做出评价，因此本研究采用的定性指标，然而在绩效考核实际实施过程中对于定性指标的评价人们往往带有很强的主观性和随意性，考评不公平的情况时常发生。在此，本研究推荐使用“等级择一法”设定评分标准，其定义是对定性指标的绩效结果划分统一的绩效评价等级，并详细定义每一个绩效评价等级标准，如划分为五个等级、四个等级或是三个等级，然后将指标的每一个绩效评价等级均对应一个相应的绩效分数或分数区间。这样做的好处是，员工可以通过领导评出的指标评价等级或者评分所对应的指标评价等级，来获悉该项指标的目标完成程度以及上级领导对该项指标绩效的满意程度，可以直观的得出有效结果。避免员工刻意去感知、领悟或是猜测领导的意图和真实想法，这种方法可以使员工能够将个人精力和注意力转移到工作绩效本身的改进和提升上，而不是纠结绩效评分上。将每一个考核指标分为五个等级，分别为优秀S-远超目标、良好A-略超目标、合格B-达到目标、一般C-略低目标、较差D-远低目标。S的分数区间为96-100分、A的分数区间为86-95分、B的分数区间为76-85分、C的分数区间66-75分、D的分数区间为56-65分。
若要使绩效考核真正发挥作用，得出可靠的考核结果，就要在考核指标和权重上下功夫，要结合员工职务属性制定合理的考核指标并按照指标的主次划分权重，不能大锅烩。从绩效考核的四要素：能力绩效、行为绩效、结果绩效、素质绩效四个方面制定考核指标，中船重工的绩效考核中领导人员和非领导人员都采用相同的考核指标，权重划分仅仅体现在评价主体上的，并没有体现在指标上，容易使主观思想占了主导，使结果失真。首先领导岗位和非领导岗位的绩效考核指标应该区分开，其领导岗位有可将高层领导岗位和中层领导岗位区分开，岗位不同，要求不同，给出准确的考核指标才能保证考核的有效性。其次设置考核指标不易过多，并结合岗位需求用权重来区分开重要指标和次要指标。
（三）优化绩效考核分配方法，加强员工满意度
1、取消分数浮动，避免轮流坐庄现象
中船重工考核中集团领导对部门主要负责人，分管领导对副主任，部门主要负责人对处室负责人的考核最后有5分-10分的加减分权利，无论前续考核结果怎样，最高领导都可以以其认为的员工表现对员工加减分。这种做法严重影响了绩效考核结果，使考核失去本有的意义。举例说明，A为处室负责人，按照评价主体打分后考核排名中处于中下等位置。B为部门主要负责人，B认为A表现不错，带有主观思想，最后给A加了五分，A的考核排名由中下位置一下就越到前几名。这种加减分方式，领导完全可以操控，有的领导为了照顾员工心情，会利用此方式造成员工轮流坐庄的现象，轮流奖惩。如此操作会将最高领导的主观意识加入考核结果中，导致考核结果失真，并且容易形成轮流坐庄的现象，因此应取消领导可以给予对最终结果加减分数的权利。
2、利用强制分布法有效激励员工
强制分布是指在绩效考核的过程中，先确定好绩效考核评价的等级和各个级别的比例分配，然后按照每个员工绩效的优劣程度，进行排名，再对员工所在的排序中的位置进行绩效的奖励或是惩罚。此类方法对排名中段位置的员工，没有任何奖惩，如果长期处于排名中段位置，会是员工放松对自身提升的要求。目前中船重工运用的是强制分布法，针对排名的最优和最差员工，排名中间的员工没有起到激励作用。因此不能忽略考核排名中除了前 30%和后 20%以外的人员，要将这部分人员也参与到考核结果的划分中，也就是说要让全员重视考核成绩。为了更好的激励员工，排名中段位置的员工如果第二年年度考核进入排名的前 30%中，年终可以额外再奖励 10%的奖金。
六、结论
为了适应经济形势的变化,企业竞争之残酷,企业之间的竞争越发激烈，人才问题就显得尤为重要，大多数企业已将人力资源管理作为得以占据市场的核心竞争力，然而人力资源管理其中较为核心的一部分模块就是绩效考核，公正合理的绩效考核可以有效的改善和提升员工的绩效,将其创新能力和内在潜力激发出来，带动员工与企业一并为企业战略目标奋进，为最终实现企业经营战略，提升企业竞争力的提供有力的保障支持。本研究以国有企业中船重工为例，提出其绩效考核存在的问题，并给予改进建议。同时能够为其他国有企业完善绩效考核提供借鉴。
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