摘 要
房地产类型的企业要想拥有足够进步的空间必须要拥有优秀的核心员工，而这样对英才进行招揽，并且可以让其身上优势得以充分发挥，是主营房地产项目的企业必须要去思考的问题。通常而言，不少房地产类型企业还没有专门制定人力资源方面管理制度，当前其管理具有很大随意性。因为长期缺少人力资源方面规划，不少核心员工把房地产类型企业当作职业生涯当中的一个中转站。华中置业乃是一个把销售房产当作主业的企业，该企业旗下拥有许多业务十分精良的核心员工，但是其当前设置的激励机制存在一定片面性，无法对该公司具体发展需求进行满足。所以，对核心员工内在潜力进行深入挖掘，建立一个全新激励机制，才可以对存在华中置业整体销售实力有所提升。本文在阐述激励相关理论基础上，对保定市的华中置业核心员工的激励现状进行分析，之后分析其中的相关问题，探寻问题形成的原因，进而探讨保定市华中置业核心员工激励体系的优化方案。以期将华中置业整体销售实力提升上来，给房地产方面销售类型企业予以借鉴。
关键词：华中置业；核心员工；激励机制
Abstract
In order to have enough space for progress, real estate enterprises must have excellent core staff, which can attract talents and give full play to their advantages. This is a problem that the main real estate project enterprises must think about. Generally speaking, many real estate enterprises have not specially formulated human resource management system, and its management is very random at present. Because of the long-term lack of human resources planning, many core employees regard real estate enterprises as a transit station in their career. Huazhong real estate is an enterprise that regards the sale of real estate as its main business. It has many excellent core employees, but its current incentive mechanism is one-sided and cannot meet the specific development needs of the company. Therefore, the internal potential of core employees should be deeply explored and a new incentive mechanism should be established to improve the overall sales strength of existing Huazhong real estate. Based on the theory of incentive, this paper analyzes the incentive status of core employees of Huazhong real estate in Baoding City, then analyzes the related problems, explores the causes of the problems, and then discusses the optimization scheme of incentive system of core employees of Huazhong real estate in Baoding city. In order to enhance the overall sales strength of Huazhong real estate, and provide reference for the real estate sales type enterprises.
Key words:Huazhong real estate; core employees; incentive mechanism
1.1研究背景
实际上，现代企业在销售方面具有的实力常常是由公司内部人力资源来决定的。按照“二八原则”，一个企业之中80%的收益其实是通过20%员工创造的，这些员工就是企业当中的核心员工。尤其是从事销售工作的员工的去留会对地产类型企业影响很大。这样对核心员工进行有效管理乃是多数房地产类型企业亟待解决的一个问题。
对于房地产类型的企业来说，将核心员工留住乃是管理方面一个重要问题。薪酬管理乃是人力资源方面管理相关销售工具，通过薪酬对员工进行激励，可以让其将主动性以及积极性得以充分发挥。如今，国内房地产类型的企业当中薪酬体系相关建设存在不少问题，例如薪酬结构缺少合理性，薪酬水平不高、激励形式单一以及激励不足等。这都对房地产类型企业的长远发展具有较大限制。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
和其他员工不同，核心员工具有特殊性，不仅受到企业以及市场这些外界因素较大影响，核心员工不断流失还具备明显个性特征。而本次主要对核心员工激励问题展开探究，结合现有理论基础，对影响企业核心员工的激励机制展开分析，给实践提供相应的理论支持，同时对员工激励理论的丰富有着理论意义。
1.2.2实践意义
对房产企业之中核心员工激励体制进行构建以及探索，可以提升这些员工的创造性以及积极性，同时对其内在潜力进行最大程度的挖掘。此外，核心员工相关激励制度还可使更多优秀核心员工垂涎，这可以对核心员工团队整体进步进行保证，对于提升其工作热情，提升其销售业绩有着重要意义。
1.3研究方法
1、文献归纳法
主要通过中国知网、万方、读秀、书生、中图外文、维普电子图书等数据库，检索与“房地产公司员工激励”与“房地产公司核心员工激励”有关的文献，之后对搜集的广泛资料进行整理和消化，掌握相关的研究理论。
2、实地调研法
在实习的华中置业当中展开实地调研，调查该公司内部核心员工的激励情况，分析其中存在的问题，提出相应的解决策略。
1.4国内外研究现状
1.4.1国外研究现状
针对人力资源这一理论进行研究，国外学者起步更早。不少学者针对人力资源这一理论进行研究的过程都可以为企业实际运行提供参考。
Xiaobo Shen（2019）通过调动对员工提出离职的主要原因进行了总结，其指出，针对一名员工在加入企业以后不久便提出离职，这是因为该名员工对于现阶段薪资待遇并不满意，进而选择离职。一旦员工出现离职倾向，其工作效率以及积极性便会受到较大影响，同时还会影响其他员工，从而出现离职行为。而且，其还指出，员工流动可以分成自愿性的员工流动和非自愿性的员工流动。其中，自愿性的员工流动是指员工并不满足现状，其想要寻求更加适合自身的企业。而非自愿性的员工流动是指因为受到了自身因素以及外部条件的影响而必须离开公司。由此可见，自愿性的员工流动是能够控制的，但是非自愿性的员工流动则难以控制。
Romana L（2019）指出，相比于社会环境，企业内部的管理因素会对员工离职倾向产生更大影响。而且，其认为，企业内部的文化氛围，员工间的和谐程度都是导致销售人员提出离职申请的重要因素。
1.4.2国内研究现状
如今，国内员工针对员工流失研究成果主要集中于员工流失具体原因和解决对策、流失风险的管理、流失成本这些方面。
郑潇宁（2019）对员工流失的具体原因与对策展开研究。其指出，企业内部人才流失的主要原因是因为薪酬福利不具备竞争力，组织管理是无效的，职业发展的空间十分有限等。为防止员工流失，企业需要构建健全的薪酬以及福利体系，构建良好发展平台，对组织管理整体有效性加以改善。
毛瑞林（2019）把企业投入与产出当作出发点，对员工流失以及流失成本具体定义进行了阐述，同时在此定义范围之内，其引入了时间这个自变量，借助柯布—道格拉斯生产函数，建立并且计算员工流失成本模型。
蔡萍（2019）对企业内部员工的满意度、流失率、士气、请假率、缺勤率以及内部沟通等对员工的离职风险加以识别，借助定性分析方法来对员工的离职概率加以评估，进而对员工的离职风险加以有效控制。
1.4.3研究评述
国外学者针对核心员工流失这一问题的研究成果比较丰富，给本次研究提供了很多指导。但是，本次研究主要分析离职人员具有的个人特征，其中含有年龄、学历以及工龄等。同时，分析核心员工提出离职的主要原因。而国外学者关于怎样降低员工流失几率的探究较少。国内学者对于核心人员的激励研究成果较多，以上研究成果给本次研究提供指导作用，给本次研究提供了具体方向。
2.1人力资本理论
当前，现代企业采用的管理理论多是人力资本这一销售理论，同时其也是如今知识经济这一时代之下企业进行发展的一个最为重要也是最为关键的因素。一般来说，人力资本指的就是以某个人的社会阅历、个人经历、管理能力、实践技能以及理论知识进行依附的一种综合资本。从某种程度来看，人力资本可以表示一个人具有综合素质的高低。人力资本乃是当前企业进行运营管理当中一项重要的管理要素，对其实现战略目标具有直接关系。
2.2需要层次理论
第一，就是马斯洛需要层次理论。该理论认为，所有人都有需求，人们对工作带有某种欲望就是因为其具有的某种需求没有被满足。按照人们需求的不同，可以将其分成自我实现、尊重、社交、安全以及生理五中需求。马斯洛这一需要层次的理论认为，需求模块是具有次序的，只有低级层次需求在被满足时，更高层次的需求才可被满足。
第二，ERG理论。这一理论认为，需求大致可以分为三个模块，即成长、关系以及生存需求。生存需求指可以实现生存延续这一心愿。关系需求指彼此敬爱、人际感情以及交往这三个需求。而成长需求指的是自身对未来生活进行的渴望以及追求，之后获得信息，将自身天赋发挥到最佳。
3.1企业简介
华中置业是一个综合类型的地产公司，该公司主要帮助地产业主、承租人员以及投资者解决地产方面问题，该公司大致业务就是代理活动、房屋租赁、地产咨询和营销策划、房屋买卖等。此外，华中置业还是国内当前销售业绩排名靠前的地产企业。长期以来，华中置业从业知识能够为客户提供更加全面的帮助。华中置业当前共有180多名员工，其中销售员工占比较大，比例可达42%左右，年龄均数较低，在26岁左右，其中有38%的学历在本科以及以上。48%是大专学历，14%为中专学历。伴随华中置业不断进步发展，该企业之中核心销售员工不免会出现懈怠，其内部关系也不如从前那般凝聚，而新来的销售人员进步也十分不明显，并且老员工流失严重。
3.2核心员工的基本情况
本篇论文是以华中置业内部70名核心员工当作研究对象的，之后采用访谈以及问卷相结合的调查方法。
3.2.1年龄段落构成情况
图3-1 华中置业核心员工年龄分布情况
从图3-1可以看出，本次调查总人数是70人，大部分核心员工年龄都较小，26-30岁的占据大部分，而30岁以上的员工却非常少。核心员工年龄较小主要是因为销售这一行业员工流动性较大，特别是刚进入企业的新人，其流动性更大。华中置业方案当中每次都规定要对新生力量多进行吸纳，但是这样的操作却让老员工在企业之中的占比越来越低，进而使得企业整体销售能力下降，竞争力逐渐减弱。
3.2.2工作年限情况
按照核心员工到企业工作开始算起，做一个详细记录，得出其工作时间的具体分布图。
图3-3 核心员工工作年限图表
通过图3-2可以看出，很容易发现一个规律，新员工在这一区间的核心员工大约占一半以上，其中也不排除员工流动性较高这一原因的存在。这样把这些流动性较大的核心员工留下来的意愿进行提升，企业必须对这些员工心理进行详细了解，实施一些可行性较高的激励策略，以此来对核心员工进行鼓励。由于一名普通员工要想成为一名核心员工，在公司当中至少要经过两年的学习，在这期间企业必须要想办法让其去做一些符合预期事情，让其安心为企业进行服务。
3.2.3学历情况
核心员工这一团队整体受教育的程度并不低，其中大专以上（包含大专）学历的核心人员的比例为85%，其中本科这一学历占比为38%，整体核心员工这一团队当中员工整体素质较高。
图3-3 华中置业核心员工各学历结构示意图
3.2.4工作经验情况
从整体方面来说，房地产类型的企业当中销售岗位流动性非常强，而且专业性比较弱。但是房地产类型的企业在对销售员工进行招聘时，通常都要求员工要有这方面的经验，进入公司之后可以短时间就为公司创造价值，这样就不需要企业浪费过多时间与成本对这些新员工进行培养。从本次调查情况看，华中置业现有核心销售人员当中，有35人之前在三家以上从事地产销售这份工作，这部分群体在总人数当中占据50%。有21人之前在两家房产公司从事地产销售这份工作，这部分群体在总人数当中占据30%。有2人之前在一家地产公司从事地产销售这份工作，这部分群体在总人数当中占据2.86%。有12人之前没有从事地产销售这份工作，这部分群体在总人数当中占据17.14%。
图3-4 华中置业核心员工入职前的工作经验
3.3激励现状
3.3.1物质激励状况
企业对核心员工采取的物质方面激励措施有薪酬和福利两种。
第一，薪金当中多数为岗位薪酬以及业绩提成，其中业绩还可分为营销收益和销售开支两部分。
其一，岗位薪酬指的是企业运行期间职责薪水。职责薪酬一般参考的都是企业相同等级的最佳值，其中绩效薪金这一版块是以岗位薪资当作基础进行的额外计算所获，其在业绩之中要进行相应的扣除。
其二，销售开支方面节余奖。该项目一般适用建筑营销行业，是由于其具有一定特殊性。进行这样的操作是为对核心员工进行鼓励，同时还将成本尽量压缩到最低。
其三，营销收益奖。所谓的营销收益指的就是在企业项目总体收入之中减去核定确认开支。这一奖励通常都是按照工程收益当中一定比例进行确定的。
第二，就是福利。在这一方面核心员工同普通员工并无区别。一般包含五险一金，高温补贴、过节费、生活津贴等。
3.3.2精神激励状况
华中置业当前还没有对核心员工进行关注的这一精神激励，企业知识期望员工按照企业规定去开展工作。
第一，设立一些突出个人、先进集体或者特别贡献这一奖项来对员工进行精神激励。
第二，培训。企业可以明文规定，员工参加培训的机会是相等的，企业可以对核心员工进行定期或者不定期的专业知识方面再教育。
第三，负激励。华中置业现今激励当中，针对核心员工实施一定负激励这一方案。例如，对于无法完成销售任务的员工，开会再教育，总结没有完成任务的原因。
4.1激励机制存在的问题
4.1.1工作环境的满意度不高
一般来说，员工对企业内部环境实际满意度可以影响其在工作期间的实际效率以及忠诚度。针对员工而言，工作环境非常重要。其实，工作环境并非简单的办公设施、工具以及条件，其还含有企业文化。比如，员工和上司、同事间的相处模式，一些员工离职是由于难以喜欢领导的行事作风，工作期间常会产生一定的抵触情绪，也会对工作失去信心，工作过程中常常失落，这样就会导致工作进度缓慢、停滞。据了解，如今华中置业当中核心对于工作环境实际满意度并不高，多数员工都反应内部环境常常给自己造成较大的压抑感，上下级之间相处的并不愉快。
4.1.2总体薪酬水平比较低
构建薪酬分配这一制度既需要对薪酬具有的公平性进行考虑，同时还要对分配效率进行充分体现。因此，华中置业采取薪酬方面等级制度，用业绩等级来对薪酬等级进行相应安排。这种分配薪酬的方式可以在某种程度方面对核心员工具有的主动性以及积极性进行激励。同时还可以将内部具有的公平性体现出来。然而，站在长远这一角度来分析，尤其是对销售业务进行熟练掌握的核心员工具有的薪酬并不能和劳动相符合，致使核心员工整体薪酬的水平并不高。当前，华中置业当中核心员工报酬额度与社会平均薪酬对比来看还算可以，但是将其与同类型的企业当中核心员工相比较来说，其薪酬就低许多。本次对70名核心员工进行调查其满意度显示，较为不满意有11人，比较满意有14人，十分不满意有24人，而非常满意择优21人。
图4-1 核心员工与相同工作同事相比薪酬满意度
而关于员工薪酬和劳动对比相关满意度的调查显示，十分不满意的员工有26人，十分满意有23人，比较满意与较为不满意则为12人与9人。
图4-2 核心员工薪酬与劳动对比满意度
4.1.3激励形式比较单一
当前，华中置业采用激励形式过于简单。针对核心员工，该公司主要采取工资+奖金这种简单的激励措施。按照马斯洛层次需求理论，针对不同人具有的不同需求，需要采用不同激励措施，这样才可获得较好激励作用。华中置业对于这些激励具体措施的认识非常有限，并没有把这些激励手段应有的作用完全发挥出来。公司内部人力部门缺乏规范意识与科学意识，工作之时仅是简单服从领导决定，而不能用科学视角度对现状进行审视，对问题进行发现及解决。
4.1.4薪酬结构不合理
房地产类型的企业为吸引并且挽留住核心员工，华中置业将其工资进行了相应提升，企业将激励成本进行了一定提升。但是，核心员工和普通员工是一样的，在薪酬这一体系当中，其基本现金收入占比很高，用基本薪酬来对核心人员进行吸引较为合理，而且薪酬水平较低的情况进行改革有一定作用。然而，站在另一层面进行分析，固定工资要比浮动的工资起到的阻碍更大一些，会对核心员工创造性、积极性以及主动性造成一定阻碍，进而无法令薪酬激励发挥良好效果。在对华中置业当中70名核心员工浮动薪酬占比调查当中发现，在浮动薪酬占据总收入的比例当中，有26人占据50%，23人占据40%-50%，12人占据30%-40%，9人在30%以下。
图4-3 核心员工浮动薪酬占比
从图4-3可以看出，华中置业尽管给予核心员工较高工资待遇，然而薪酬管理方面设置太过简单。并没有针对核心员工特点进行针对性并且个性化的薪酬体系设计。浮动工资与绩效工资在总体收入当中占比较小，缺乏谈判工资、利润分享以及价值分享这样具有现代科学性质的薪酬方式。
4.1.5长期激励效果不明显
当前，在国际化这一竞争激烈以及知识经济这一时代之下，地产类型的企业当中核心员工离职率逐渐升高，每个行业都存在核心员工跳槽现象。据相关统计，国内30岁以下人员当中，每3-4年会对工作单位进行更换，有些频率较大的设置一年之中换好几份工作。华中置业当中核心人员当前也有许多离职情况，说到底都是因为企业现有长期激励方面效果不佳造成的。从其指标考核这一体系来看，该企业缺少量化指标，很难操作，有的考核体系因为一些人为因素，致使绩效考核这一工作十分繁多，进而增加了考核难度以及成本。
4.2问题存在的原因分析
4.2.1环境、领导风格、人文关怀理念不足
华中置业现今企业文化比较简单，企业环境、人文关怀这一理念以及领导风格都存在不足。在该企业之中，华中置业完全围绕这文化以及管理这个核心理念，其中“德”文化乃是文化核心，管理方面则把董事长当作核心，形成集团集约形式的领导体系。华中置业当中的新员工在入职之时，公司都会统一开一个欢迎会，在这个欢迎会上，企业会对新员工进行提问，提问内容包含华中置业组织构架等。常常缺少对于企业文化的重视。该企业当中企业文化不强，很难让销售人员保持忠诚度，进而无法对员工进行有效挽留。即便企业给予销售人员的薪酬待遇较好，但也无法令销售人员改变想法。
4.2.2薪酬激励标准没有实现市场化
华中置业乃是房地产类型的企业，因为最近几年房地产这一市场较为低迷，该企业薪酬激励相关标准比市场现有平均水平低许多。根据美世咨询这一公司对企业薪酬水平相关定位以及诊断，华中置业如今薪酬水平在高科技这一行业市场方面薪酬水平当中占据20-50分位，其在市场当中水平较低，进而导致核心员工薪酬水平存在失衡现象。当前，华中置业当中有的管理人员显然没有认识到核心员工对公司发展具有的重要意义，其还持有以往薪资理念，设计出来的薪酬体系，还只是让核心员工参与公司收益的分配，没有参与到利润分配之中。
4.2.3缺乏科学的绩效考核指标
如今，绩效考核早已变成促使企业构建有效的运行机制的推动力。按照期望理论，员工绩效及其工作表现具有正向关系，员工只有不断提升工作期间的自我表现，才可得到和之匹配的薪酬。按照综合激励这一模型，目标明确与能力匹配是员工不断努力提升绩效的重要先决条件。虽然华中置业实施KPI考核，然而其中依然存在较大缺陷。
第一，收入水平较低，激励机制并不活跃，激励手段及考核手段薄弱，致使内部人才不断流失。第二，指标设置并不正确。如今，华中置业内部员工对于绩效工资普遍不满意，主要是因为考核指标太过笼统，太细碎，无法实施。而且，华中置业还盲目进行量化追求，只能进行能量指标的测试，无法量化指标通常被视作不重要的那些指标被排除。第三，考核内容缺少明确性。进行绩效考核期间，需要面面俱到，并且要求全体员工互相进行评分，之后对平均值进行计算。
4.2.4缺乏对核心员工的需求的分析
最新几年，伴随积极发展以及市场竞争逐渐加剧，员工需求程度也在不断提升。马斯洛这一需求层次方面理论讲需求分成了五个部分，其从低到高分别为生存、安全、社会、得到尊重以及自我实现相关需求。从本次调查来看，华中置业核心员工安全以及生粗方面需求基本已经得到满足，所以，华中置业要想对核心人员积极性进行最大激发，应重点关注核心员工高级需求。当前，华中置业没有对核心员工个体差异进行考虑，无法对人员真实需求进行把握，这就使得华中置业对核心员工相关激励制度缺乏针对性。
4.2.5人力资源部门没有发挥激励职能
当前，在现代类型企业管理期间，人力资源方面管理部分乃是公司当中核心部分，这与公司未来发展有着密切关系。人力资源方面管理主要就是负责对员工进行培训、招聘、绩效评价、支付报酬等。华中置业运营运作是以部分建设以及销售为主的，其他公司之中人力资源方面管理部分具有的作用。这就使得企业之中核心员工激励机制出现较大问题。如今，华中置业这一企业人事管理以及行政管理过于集中，缺少人力资源方面管理的单独部门，这就导致此部门存在先天不足这一问题。并且对人力资源方面管理部门进行人员配置时，并没有任用专业人士，这就无法设计出和核心员工相符的激励政策，致使部分职能无法得到发挥。
5.1制定良好的企业文化
华中置业在对物质激励进行重视的同时，还必须对精神激励进行同等重视。对企业文化进行优良、特色以及科学培育，这样可以让核心员工感受到工作具有的使命感以及归属感。一个优秀的销售团队会让员工享受工作，对自我价值进行充分实现，从而可以起到稳定员工的作用。因而管理者要奴隶营造一个和谐并且宽松的文化环境。同时管理者还要有亲和力，对员工足够并且足够信任，把管理触角伸入到其私人领域，与员工打成一片，使得员工拥有安全感，进而提升其忠诚度，提升企业整体凝聚力。
5.2建立合理的薪酬激励机制
当前华中置业的薪酬水平相较于竞争对手是一个持平状态。薪酬制度的科学合理制定方面，企业应当综合考虑各因素：首先员工付出的劳动是首要的考察要素。任何薪酬水平都要受到员工所提供的劳动量的影响。多劳多得，少劳少得。这是最基本的薪酬制定原则。其次需断定员工职务高低。职务的高低相应承担着不同的责任，员工就承担着不同的风险压力。对企业做出的贡献也不同。权利的行使是以承担相应的责任为前提的。因而这一因素也相当重要。最后工龄这一因素不得不考虑。工龄长的员工薪酬应较高。工龄长的员工在公司较长时间对公司有了一定的忠诚度，可以减少人员的流动，从而降低流动成本。公司内部在完善薪酬制度时，需将这些因素都考虑入影响薪酬高低因素。另外企业也需考虑劳动市场的供给状况。因为企业是处于市场大环境中，当人员供给不足时，薪酬价格必然升高，起到一个宏观分配的作用。因而企业在制定相应薪酬时，也需顺应外部环境的变化。
5.3对绩效考核体系进行完善
在激励机制当中，绩效考核这一体系乃是其中初级部分。辅导、进步激励以及薪酬激励必须以核心员工绩效评估为基础，进而对激励作用持续性以及持久性进行保证。在现实当中，对核心员工进行激励十分必要，激励机制必须在公平这一氛围这下才可发挥效用。而一个完整绩效考核方面系统必须要以有效绩效评估方面体系作为基础，个人绩效要和奖励制度互相关联。以往企业给核心员工发放奖金的数目都是有领导制定，这缺少和核心员工绩效的关联性。不同销售部分当中的核心员工奖金标准当前基本相同，这样一来就使得奖金激励这一意义难以体现出来。因此，必须要对绩效考核这一体系进行完善，建立能够对业绩进行计量的合理绩效方面评估机制。同时奖金发放多少应根据绩效测评标准进行定夺。
5.4对激励机制进行适时调整
针对华中置业当前存在激励机制相关问题，该公司必须要把市场当中影响因素进行全面考量，对激励机制进行推行期间，必须要根据公司以及市场聚集体变化来对激励机制进行相应调整。第一，重视人才具有的职业生涯以及个人成长。第二，建立公司远景目标，进而形成一种共同愿景。第三，开展信任激励。给予核心员工足够的信任，让其内心放下枷锁，对本职工作进行创造性开展。第四，开展工作激励。首先要安排一些挑战性较强的工作。其次要设置一些富有挑战性目标。最后实行轮岗政策。这样可以让核心员工对企业更加了解。第五，开展情感激励。华中置业应对核心员工进行关怀以及关心，建立企业同核心员工良好感情基础，进而让核心员工在企业当中具有归属感以及认同感。
5.5培养职业人力资源市场
当前，华中置业当没有独立并且专业的人力资源方面部门。因此，该企业必须要要对职业类型人力资源这一部门进行建立。从某一意义角度来讲，职业性质人力资本是一种十分稀缺人力资源，要想合理配置人力资本，华中置业需要对职业类型人力资本方面市场进行培养，通过一些措施来对职业类型人力资本这一市场进行完善。积极对人力资源方面优秀人才进行引用，让其在企业之中发挥应有作用。
本文通过对华中置业核心员工现有激励制度进行研究，对其问题、原因以及对策进行了分析得出一定结论。华中置业核心员工当前激励制度当中存在着员工对薪酬水平以及工作环境满意度不高、缺少科学业绩评估以及晋升体系、薪酬结构十分不合理以及长期激励效果十分不明显等问题。针对这些问题，华中置业必须对公司治理机构进行完善、对绩效考核体系进行完善、对激励机制进行适时调整、对职业类型人力资源这一市场进行培养以及构建卓越企业文化。这样一来，华中置业当中的核心员工流动性可以有效缩减，进而促进企业长远发展。
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